肥宅快樂水不再好賣,百事(PEP.US)該怎麼辦?

本文來自 “界面”。

隨著消費者需求的多樣化,制造“小而美”的爆款產品,是眼下百事(PEP.US)這樣食品飲料大公司的商業策略。

一進入夏天,便利店冰櫃裡的飲料更新得更為頻繁。一年的銷售旺季,每個品牌都不想錯過機會。而一身黑衣的竇靖童拿著黑色的“態度罐”,作為百事無糖可樂的代言人,拉開瞭百事這個夏天飲料大戰的序幕。

對於那些嚷著“三月不減肥,六月徒傷悲”的消費者來說,可樂的各種無糖或低糖版本,多少可以減輕一些喝“肥宅快樂水”的心理壓力。食品飲料的巨頭公司們,早在1980年代便開始著手研究,如何盡量不減少口味誘惑力的情況下,減少糖的使用,以此來迎合哪些對配料表越來越挑剔的消費者。

無糖可樂是代表,但百事試圖讓它的產品看起來“健康一點”的努力,還不止於此。

在2018年10月接替盧英德(Indra Nooyi),成為百事公司新任CEO的Ramon Laguarta,曾表示自己每天的早餐包括桂格燕麥和藍莓,而作為一個西班牙人,他還喜歡百事在西班牙推出的涼菜湯品牌Alvalle——健康生活方式的“人設”算是身體力行地給百事想要推廣的健康化品牌形象加分。

百事旗下的桂格燕麥

花32億美元重金收購蘇打水機制造商SodaStream;收購主要生產蔬果幹的零食制造商Bare Foods;推出一項名為“營養溫室”(Nutrition Greenhouse)的孵化器計劃,用於發掘和支持食品飲料行業的新興品牌;旗下另一個孵化器The Hive收購瞭植物營養零食公司Health Warrior……

在過去的一年當中,百事公司在扶植小眾品牌上的做法,正在不斷顛覆這傢大公司過去給你帶來的印象。

SodaStream

Health Warrior

按照Ramon Laguarta的說法,他的目標是加速公司的整體增長,同時實現公司旗下營養健康的產品銷售增長的目標。到2025年,將超過其他產品組合。

我們曾經討論過,在歷史上很長一段時間裡,用碳酸飲料和薯片給你帶來“垃圾食品”印象的食品飲料巨頭,在健康化方向的不斷努力,其根源終究來自於消費市場的轉變——傳統的碳酸飲料不好賣瞭。口味更豐富、配料表也更健康的氣泡水、運動飲料、植物蛋白飲料等開始更多地出現在冰櫃裡,搶占瞭原本屬於碳酸飲料的消費者。

美國飲料行業刊物《飲料文摘》(Beverage Digest)的報告顯示,整個碳酸飲料市場最早下滑的情況出現在1998年。中國市場碳酸飲料的持續下滑始於2000年。自2005年起,美國碳酸飲料銷量已經連續11年下跌。2015年,全球的人均碳酸飲料消費量已下跌至30年來的最低水平。

根據百事公司發佈的2018財年業績,北美地區飲料銷量下降瞭1%,全年的有機增長率為0.5%,公司已經調低瞭2019年的營收預期。

大公司適時迎合消費者對健康的焦慮,和通過某種食品來“養生”的渴望,某種程度上推動瞭食品飲料大公司的這股健康化風潮,同時“無糖”“天然有機”“高蛋白”也成為一種時髦的營銷標簽。

百事的上一任CEO盧英德,把百事產品組合劃分為3類:“趣味類”(fun for you),代表產品是百事可樂、樂事薯片;“健康類”(better for you),代表產品是百事輕怡、立頓;“有益類”(good for you),代表產品是桂格燕麥、純果樂、高端水Lifewtr等。

百事產品組合

按照《經濟學人》在2010年的說法,在20世紀90年代,幾乎所有的百事產品都“對你不利”,也意味著“給你帶來樂趣”——為瞭保持口感,含有大量的鹽、糖和脂肪。自2006年盧英德上任之後,百事的產品線開始變得多樣化,增加瞭果汁、堅果和燕麥片等等,百事的形象開始有瞭“健康”“有益”的標簽。

盧英德曾表示,健康有益類產品是百事“最大的增長機會”之一,研發費用從2006年的3.44億美元上升到2015年的7.54億美元。

截止2017年年底,百事公司的“健康類”和“有益類”產品占所有產品比重的50%,在近十年來提高瞭12%。這類被稱之為“無負罪感”的產品,在2017年為百事貢獻瞭45%的收入。

但你可以發現的一個事實是,百事近年來推出或收購的品牌,有不少都十分小眾——譬如在2019年3月花2620萬美元收購的一個英國本土薯片小品牌Pipers Crisps;2018年10月收購的健康食品公司Health Warrior,主要生產以奇亞籽、南瓜籽等植物為原料的能量棒,以及其他植物蛋白食品——很難預料,它們會成為佳得樂、樂事那樣年零售額超過10億美元的大品牌。

制造“小而美”的爆款產品,正是大公司的商業策略。

隨著消費者需求的多樣化,市場上十億甚至百億規模的品牌會減少,取而代之的是更多小眾品牌來滿足消費者個性化的需求。百事正是通過孵化和收購小品牌,特別是帶有創新和健康標簽的,以激活新的增長點,同時還能彌補大眾化產品的市場空白。

根據歐睿國際的分析,健康類產品的增速預計會高於常規產品,亞太是最大的健康類產品消費地區,而北美則是健康類產品創新最活躍的地區。

不過按照傳統的機制流程來說,想要快速靈活地制造小而美的爆款產品,大公司往往會存在一定的體制缺陷。

“回顧過去5年的飲料業務,事實上我們曾經發展過一些很有潛力的產品,對於任何一個創業公司來說都可以算作爆款,”盧英德在2018年第二季度財報會議上說,“但在百事,這些產品必須經過DSD系統(direct store delivery,即供應商不通過物流中心,直接把貨品配送至零售終端,也是百事最為重要的一種分銷模式),除非它們可以在前12-18個月達到高端水LIFEWTR或氣泡水bubly那樣的銷售成績,否則我們就不能支持這個產品。”

這也意味著,大公司嚴格的“出道”條件,會讓一些潛在的爆款產品埋沒——譬如一款名為Lemon Lemon的飲料曾經是百事2017年的最佳新品,但在DSD系統裡的表現成績並不好,會占用百事現有核心產品的貨架資源。

為瞭讓大公司的創新機制更為靈活,百事還在2018年8月實行瞭一個內部孵化器項目The Hive。用盧英德的話來形容說,The Hive就像是一個“公司裡的公司”,是一個相對獨立的創業組織,用來培育和孵化新產品,並且使用對新品來說最好的分銷系統,等它成長到一定規模時,再進入DSD系統。

這似乎是大公司眼下唯一的辦法。

百威英博收購瞭一批小眾精品咖啡品牌,來讓自己的產品線和品牌形象變得更加性感。聯合利華在最近也開始瞭大范圍的收購,而購入品牌的主打產品也多為健康有機的天然護膚品或化妝品。那個被神化的咖啡品牌Blue Bottle早已是雀巢集團的囊中之物,而且有望進入中國市場。大集團們在擅長運用規模優勢和資本積累來彌補自己的短板,並且迎合市場的變化。

好處在於空缺得以快速被補上,大公司多年以來積累的運作經驗和渠道資源,可以幫助這些小而美的品牌快速擴大市場,提升影響力——當然也有不少失敗案例。不過小品牌進入大公司之後,如何保持原有的調性和創始人預設的未來方向,是一個難以權衡的問題。

但在眼下的消費市場,快速成就一個爆款才是要緊事。

“百事需要仔細思考,怎樣進入那些核心品類以外的、過去並不那麼擅長的新空間,不斷在各個市場進行測試,一旦看到成功案例,就迅速擴大規模。”百事新任CEO Ramon Laguarta說。

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