深度分析亞馬遜(AMZN.US)等科技巨頭天花板與化解之道

追蹤報導“金沙江創投”,作者Eugene Wei。

孫子兵法有雲:知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。

我是亞馬遜(AMZN.US)的第一位戰略規劃分析師,這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰略與財會相對應,後者記錄過去,前者著眼未來。我們做各個時間區間的前瞻性分析,近到常規的月度預測、年度預測,遠到用於融資和公司戰略的五年乃至十年的預測等。

其中最難預測的數據之一就是產品普及率。亞馬遜已經上市瞭,但這並不意味著戰略規劃可以就此懈怠。Jeff Bezos公開說過:“短期來看,股市是投票機器,公司股價會有波動,但長遠來看,它是稱重機器,終究會反映公司的真實價值。”你的工作就是去盡可能地瞭解將來會發生什麼。

每位上市公司的首席財務官都會告訴你,他們非常看重工作中的前瞻性指導。由於信息不對稱,負責你們公司的機構分析師很大程度上是根據季度收益電話,來調整他們幫客戶做的投資預測和佈局。

這不僅僅是說錯誤的預測會影響股價,而是說,如果預測有誤,意味著你根本不知道業務要往哪裡走,長期來看,這無疑更具毀滅性。

不久我就發現,我們對於幾個月,幾個季度甚至一年的預測都非常正確,乃至精確。而我們最疑惑的,恰恰是更長期的預測。每一個成功的商業模式都會經歷著名的S曲線,大多數公司和他們的投資人都把重點放在找到那個增長引爆點。

但同樣重要,卻沒有得到足夠重視和研究的,恰恰是S曲線後期不那麼令人愉快的拐點,即增長開始放緩的時間點。

亞馬遜的巨大優勢之一,就是我們比較容易預測自己的可觸達市場規模,從全球圖書市場總規模的統計數據可以推算:根據經驗,如果拿下全球圖書市場的10%,我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂觀,預測得更大,但財務上總還是趨向於保守。

我剛一加入亞馬遜,就投入瞭與一堆MBA一起做各種商業計劃書的工作中,包括音樂、視頻、軟件、雜志,以及國際化業務。我開始認為,長期來看,我們能做到的總規模就是從零售的各個細分賽道上能切下來的總和。

然而,產品普及率還是一團迷霧。在我們的分析模型中,產品被采用的一個重要前提是曝光。因為如果一個人根本沒聽說過亞馬遜,他不可能變成我們的客戶。

而這些曝光或者說觸達的渠道已經非常成熟:來自其他聯盟網站(我們稱之為合作夥伴),來自門戶網站(AOL,Excite,雅虎等),和口碑相傳。(註意,這是在郵件時代之後,社交網絡時代之前,所以口碑營銷的效率遠沒有現在那麼高)當然,用戶對我們的認知率可以通過各種成熟的市場調研手段得到。

至此,問題依然擺在那裡:對於那些已經知道瞭亞馬遜的人,如何預測他們會不會產生購買?為什麼他們中一些人成功地轉化成瞭購買用戶而另一些人沒有?

對於很多初創公司甚至是更大的科技公司來說,他們什麼時候會走到S曲線上增長由盛及衰的轉折點,是個未解之謎。我認為完全可能更早發現蛛絲馬跡。這樣做的好處是,及早發現及早解決。我們已經在產品-市場匹配上投入瞭太多關註,但當公司發展到某一階段,我們應該花更多時間來關註和解決產品-市場不匹配的問題。

在我看來,戰略規劃中最重要的就是找到並清除我稱之為隱形天花板的問題。所謂隱形天花板,就是我們按照公司現有的路徑,勢必會遇到的增長瓶頸。這個概念對於公司裡的很多人來說,都非常重要:無論是CEO,產品部門還是我之前提到的財會部門。

亞馬遜的隱形天花板

對亞馬遜來說,很幸運的一點是,我們很早就發現瞭最重要的天花板之一。之後亞馬遜的多年持續增長正是得益於我們發現瞭這一點,並且解決得足夠早。如果我們當時沒有調整戰略,我們的增長將走向停滯,而這很大程度上就取決於單單一個因素。

我們通過兩種路徑試圖找到和消滅這個敵人。對於已經有購買行為的用戶,我們有段時間會在用戶下單後,購物車流程結束時跳出彈出框,就問一個問題,您為什麼沒有更高頻次地從亞馬遜買東西?而對於那些沒有在我們平臺上買過東西的用戶,我們會讓第三方公司來做市場調查,也是問他們,為什麼不從亞馬遜上買東西?

兩種路徑在同一個點上達成瞭驚人的一致。甚至不需要特別回想當時的結論,因為我認為這個因素時至今日在電商和相關業務上依然至關重要。

就是運費。

人們厭惡支付運費。這聽上去沒什麼新鮮的,甚至是不言而喻的。但我認為,真正深刻理解瞭這一點,對於亞馬遜實現之後很多年的連續增長居功至偉。

人們已經不是簡單的討厭付運費而已,這種討厭實際上到瞭一種非理性的程度。我們之所以知道這一點,是因為我們對此采用的第一個解決方案,是在購物車和結賬環節告訴用戶,即使加上運費,還是比到當地的實體書店買書便宜。因為那時候絕大多數亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說的便宜甚至還沒算上用戶到書店的成本、汽車的折舊成本,他們的時間成本等等。

人們對這種理性分析並不買賬。總的來說,人們在評估自己的時間價值方面很糟糕。可能是因為對大多數人來說,花時間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數時間都不會獲得即時反饋。

富人的時間收益反饋更快、更直接,所以他們往往能更好地給自己的時間估價。這也解釋瞭為什麼我認識的大多數超級富豪獲得財富後的第一件事就是請個司機,或是開始乘坐私人飛機。對於大多數普通人來說,他們時間的機會成本無法實時衡量。

你無法想象,作為一個產品人,找到那個要攻克的單一障礙是多麼如釋重負。這一點對於任何想要解決問題的人來說都適用。就像某些減肥方法承諾隻要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來,這往往讓人感覺很好,並不是因為真的瘦瞭,一半以上的快感來源於讓你覺得能用一個簡單的方法解決一個復雜的問題。

為瞭解決人們討厭付運費這個問題,亞馬遜努力瞭很多年。我們先給瞭這樣一個省運費的方案:如果購買超過25美金的符合要求的商品,就可以免運費,亞馬遜的大多數商品都包含在內。

這個方案的問題也很明顯,就是用戶會減少他們在亞馬遜上購物的頻次,攢到足夠免運費的金額才會下一次單。在某些特定案例中,讓用戶減少消費你的產品或服務的策略可能長期來看是有利的,但亞馬遜顯然不在此列。

然後,我們想到瞭亞馬遜Prime方案,即賣會員,會員期內免運費。顯而易見的是,運送實體商品肯定是有成本的。所以,Prime政策對銷量和平均客單價到底會產生多大影響,對評判Prime的財務模型會產生巨大差異。

慶幸的是,Jeff決定跳過測試,直接執行。把增長放在第一位,長期再來解決商業變現的問題,這在科技公司中並不少見。但比起單位經濟模型更清晰的零售型業務,這種模式在社交網絡中更容易被接受。賣的越多,虧的越多,這種商業模式肯定是不可持續的。人們總是將此與亞馬遜的商業模式相混淆,質疑持續至今,對此我們也很無奈。

事實證明,你可以通過Prime這樣的會員機制,讓人們預付運費,他們非常樂意進行後續的交易。的確,在一部分訂單上,在一部分用戶身上,我們沒賺到錢,但在整個網絡中,需求曲線的巨大提升令人驚嘆,並且改寫瞭整個遊戲規則。

而且,正如Jeff一直說的,從長遠來看,總是可以通過調整一些細節,來獲得利潤。比如,對於一些實在又大又重的東西,可以要求收少許的附加費用,或是幹脆把它從Prime免運費的范圍中移除。如今,亞馬遜有一些商品被標記為“需附加商品”,用戶需要把它們和其他足夠商品一起購買才能免運費,這樣就可以合並發貨,而不是單獨發貨瞭。

Jeff在我們早期還沒有建立起完善的退貨追蹤體系的時候,也采用過同樣的“稍後修復”策略。在亞馬遜早期有這麼一個時間窗口,那時候如果您向我們退回一箱書,我們無法輕易判斷這箱書您是不是在亞馬遜買的。

因此我們選擇相信您,無條件相信。然後,就有一位女顧客利用瞭我們這個漏洞,退回瞭一箱又一箱書。鑒於我們當時還相當有限的軟件資源,Jeff說我們直接略過,以後再來解決這個漏洞。

那段時間真的是非常痛苦,以至於我們的客服人員內部自發共享瞭這位女士的名字,這樣他們就能在我們的軟件和退貨機制完善之前,註意到這位女士的退貨申請。類似於每個顯示器上貼著“小心這個顧客”的便簽一樣。 這位女士,無論您身在何處,您享有我們的專屬禮遇,因為您在利用我們的漏洞上表現出瞭極致的企業傢精神!

Prime體系有很高的壁壘,從經濟和物流的角度來說,其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的,要交付實物商品,必然有運輸成本。所以像Postmates這樣做配送業務的創業公司,單位經濟模型極具挑戰,加上人們對運費的厭惡,簡直如履薄冰。可能要等到汽車自動駕駛或是無人機技術成熟,讓交付實物商品的成本大幅降低,這種模式才比較容易跑通。

此外,也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那裡購買足夠的東西,來讓Prime這樣的預付運費值回票價。即使他們這樣做瞭,基於亞馬遜的規模效應以及對於庫存分配的深刻認知,我們配送環節的經濟模型也會是最優的。

本質上,我們就做對瞭一件事:在距離觸達天花板還很遠的時候,提前發現並解決瞭電商業務天花板的核心問題。

所謂隱形天花板,是看不見的

然而,對很多公司來說,一個明顯的問題是,當他們要開創全新的業務和服務時,是很難找到自己的天花板的。因為他們的業務並不像亞馬遜那樣有明確可追蹤的指標,比如從全球圖書市場總規模,推算出自己的可觸達規模。

以社交網絡為例,Facebook,Twitter,Instagram,Snapchat,他們的天花板會在哪裡?

其中一些制約增長的因素是比較容易發現的。比如一些即時通訊軟件和類似的偏工具屬性的社交網絡,很多情況下,是受到地理位置制約的。

這些應用基於現實世界的社交圖譜,並且大多是在地理上有聚集效應的,因此在很多國傢/地區都會有贏傢通吃的局面,比如Kakao在韓國,或是Line在臺灣。也會有地理和政策因素的疊加,比如微信在中國占據超出所有競爭對手的主導地位。

其他一些制約因素則隱蔽得多。需要更多的產品洞察力,甚至一些人所說的直覺,才能在觸達天花板之前就感知到最核心的制約因素。對於員工和投資人來說,現實挑戰在於,找到瞭自己的PMF,即做到瞭產品-市場匹配之後,緊接著要深刻理解產品-市場不匹配的情況。

沒有內部數據和研究,僅僅靠公開信息和我自己的產品直覺來分析一傢公司的潛在天花板,是很困難的。但我們可以用這個思路快速分析一些行業巨頭,來看他們觸達天花板的核心因素是什麼。

當然,這些公司已經很大瞭,他們可能有很多天花板,這裡我隻會專註宏觀上最關鍵的一個。你也可以用這個思路來分析初創公司,但有一點需要註意,最初為實現產品-市場匹配而采取的策略和已經找到天花板並要試圖突破的策略可能是有差異的。

Twitter(TWTR.US)

讓我們從Twitter開始。它的現狀與理想實在相距甚遠,從這個角度來說,它可能是眾多科技公司中最令人沮喪的存在瞭。Twitter的用戶規模增長已經停滯瞭很長時間,因此我們可以說,它已經全力逼近瞭天花板。在季度收益電話中,管理層根本說不出這種情況會不會改變,什麼時候會變,如何能改變,他們集體對未來趨勢一無所知,也無能為力。

對於Twitter的一種比較流行的看法是,讓新用戶迅速擁有高級用戶或是老用戶的體驗,這有助於將他們轉化為活躍用戶,這種策略被認為適用於大多數社交網絡。

那些增長強勁的社交網絡,大多都是達到瞭某個關鍵指標,從而解鎖瞭自己的PMF即達到瞭產品—市場匹配。舉例來說,當你在Facebook上的好友達到30個,你就被鎖定為Facebook的忠實用戶瞭。而對Twitter來說,這個關鍵指標是你關註的賬號數量,當你關註瞭足夠多的賬號,就可以為你生成迎合你口味的信息流瞭。

這種滿足條件即有產出的模式匹配理論在矽谷比在其他任何地方都更有市場,這樣的故事在所有雇員間、董事會中、和其他富有的科技精英們紮堆的地方廣為傳頌,所以也就不奇怪,當企業觸達增長天花板時,有人會提到這類的解決方案。

這個想法有點Geoffrey Moore的“跨越鴻溝”的意思,就是說從種子用戶拓展到主流用戶,就是要說服更多用戶使用和種子用戶一樣的產品或服務。

但在Twitter的案例中,我認為這個理論並不適用。基於當前的產品形態,我認為不會再有任何有意義的用戶增長,並且在此基礎上的產品調整也不會帶來新的增長。他們越晚意識到這一點,就會在惡性循環中陷入越久。

有時,適用於早期用戶的PMF即產品-市場匹配也僅僅是適用於早期用戶的,無法推向更廣大的主流人群,因為其他的人並不想要,也並不需要這個產品。在這樣的情況下,解鎖增長的關鍵策略應該是細分用戶,為不同的用戶創造不同的產品。

把一種業務誤認為是另一種是非常致命的,因為觸達市場的策略截然不同。這種錯誤的常見癥狀是根本看不到自己業務的天花板,這是因為對自己業務的產品-市場不適配的本質原因沒有正確而深刻的理解。

我相信Twitter的核心體驗已經覆蓋瞭世界上大多數喜歡它的人。讓我們來看看Twitter產品的核心屬性。(我把Twitter產品和Twitter服務兩個概念分開,Twitter服務指的是傳遞公開消息的工具屬性)

Twitter是重度基於文本的,以前是140個字符以內,現在是280個字符以內,按算法順序在垂直滾動的信息流裡展示你關註的賬號發佈的推文。在本文的研究中,我們把算法順序默認為按時間。

Twitter上的粉絲大多是信息重度依賴人士,對他們來說,產品-市場匹配的核心和當下其他科技產品一樣,就是讓用戶上癮。因為文本很短,如果用戶覺得這條沒意思,可以掃一眼然後輕易滾動到下一條。

在幾乎隨機的順序中發現自己感興趣的推文是一種經過驗證地能有效激發出多巴胺的體驗。老鼠靠撞擊控制桿獲得食物,強大的Twitter用戶們靠上拉下拽手機屏上的滾動條來獲得美味的文本食糧。

對信息重度依賴人群來說,文字與照片、視頻或音樂相比,有難以比擬的速度優勢。快速瀏覽文本來獲取信息能給他們帶來極好的用戶體驗,速度可控,不同於其他有固定速度的媒體(特別是視頻媒體,對信息重度依賴人群來說,他們討厭視頻,因為無法快速掃描來獲取信息)

隨著時間的推移,通過Twitter上所有用戶的交互,這個循環不斷收緊和加速。粉絲的點贊、轉發和其他形式的反饋會激勵用戶撰寫更多能獲得積極反饋的模式的推文。一個理想的推文,就是那些能得到巨大正反饋的推文,一般具備如下屬性:

簡短精煉。類似幸運餅幹裡面箴言的樣子,字符限制鼓勵瞭這種文本風格;

語出驚人。可以是與眾不同的想法,也可以隻是新瓶裝舊酒的貌似新穎;

給予自己的忠實粉絲以高度肯定,直接給讀者打雞血;

抨擊自己粉絲不喜歡的人,這與上一條異曲同工;

由名人,尤其是那些粉絲眾多卻不以Twitter謀生的名人的推文,類似Chrissy Teigen或Kanye West;

話題最好是大多數人都覺得自己懂或者能說出點見解的;

當然,理想型推文的屬性也因Twitter上不同群組而有所不同。黑文與理智型推文不同,後者與NBA群組風格也不同,重點是每個組內的慣性循環同樣愈演愈烈。

問題是,對於那些不是Twitter用戶的人來說,以上所有滿足早期用戶的理想屬性都是他們看不懂和不感興趣的。很多人對Twitter的重文本屬性並不買賬,事實上,大多數人都持這個觀點。

Twitter的一種推介算法,是把現有重度用戶覺得有趣的內容發佈在熱點中,這往往讓新用戶看得一頭霧水:為什麼要追逐這些內容?為什麼這些對話如此難以理解?(實際上,即使對於Twitter愛好者來說,要看懂每一個熱點也是一個挑戰)為什麼人們需要這麼努力去分析推文的背景?

認為用戶始終與你感同身受是非常有害的。因為做產品的人最初可能是目標用戶中的一員,打造產品最初的靈感就來源於自身的直覺。但是,如果要開發一款需要細分用戶的產品,那麼繼續采用早期用戶群體偏好的特質就會將你引向完全錯誤的方向,那麼公司就會很快遇到天花板卻完全不自知。

事實上,“跨越鴻溝”的概念是有前提條件的。如果裂縫大如鴻溝,那麼同一個產品是無法跨越過去的。相反,在鴻溝的另一邊,是完全不同的另一番天地,有全然不同的人群和需求。

我是個Twitter重度用戶,我最近收到推送,祝賀我在Twitter的第11個周年紀念日。但我傢裡的其他人,從我父母到兄弟姐妹到女朋友,包括我的侄子侄女,都試過瞭,也放棄瞭Twitter。因為Twitter沒能滿足他們中任何一個人的任何深度需求。

對此,我並不感到驚訝。在我看來,Twitter的死忠用戶是那些記者、技術人員、知識分子,而他們恰恰本來就是信息重度依賴癥人群的一員。對他們來說,打開Twitter就好像戴上瞭Cerebro,與全世界成千上萬的大腦相連,仿佛大腦皮層向全世界延展,並置身於全世界數百萬大腦之上。

噓,保持安靜,我正在看Twitter。

對這群人來說,運用Twitter已經是融入瞭他們的生活和工作,他們因為Twitter而加速,仿佛騎上瞭搜羅信息與智力交流的自行車一樣。

Twitter最擅長的一點,就是可以提供近乎實時的知識共享的感覺,滿足一些類似於SoulCycle或Peloton之類的需求。對人們來說,交流感也能帶來獲得感。

如果我的直覺沒錯,那麼所有圍繞Twitter細枝末節的迭代都不會對提升用戶增長有任何幫助。這種產品迭代確實可以改善當前用戶的體驗並增加活躍度,但並不涉及產品的核心屬性。

所以,不管怎麼迭代,依舊不會適合那些放棄瞭Twitter的用戶。他們曾經嘗試過進入Twitter的世界,然後立刻發現這裡匯聚著一群科技極客,一群喝著La Croix談論比特幣和冥想的狂人。

好消息是,Twitter服務,即具有單向追蹤模式的公開消息傳遞協議,可以成為其他許多可能很有吸引力的產品的基礎。找對賽道,可以防止把時間浪費在錯誤的策略上。

不幸的是,在協議基礎上創建新產品的最主要路徑之一是第三方開發者計劃,而第三方開發者在Twitter長期以來都像後媽的孩子一樣不受待見。

而不知為何,Twitter自己內部產品開發又慢到難以想象。基於Twitter完善的公開信息傳遞協議和數據集,一個充滿活力的第三方開發者計劃原本可以大大提升開發效率。

但也請註意,我非常贊同一些科技公司限制他人調用API接口來做一個克隆產品的做法。沒有公司有義務把接口開放出來,方便別人在此基礎上做一個競品。

大多數人可能不記得瞭,亞馬遜的第一個網站服務就是賦能合作夥伴,讓他們能夠建站賣貨。就有人利用這個機制做瞭一堆克隆亞馬遜的網站,於是亞馬遜的網絡服務隻能改成其他形式,並逐步演變成現在的樣子。

此外,我還在想Twitter關閉第三方人員開發權限,是不是意在匯聚和享有全部的廣告資源和價值。其實這些問題都可以通過調整第三方開發計劃來解決。第三方開發人員有兩個選擇:

一種選擇是,每多少個推文就要插入一條Twitter官方接的廣告。這樣Twitter就有可能去支持類似Tweetbot這樣第三方開發的Twitter客戶端瞭,他們的廣告客戶和Twitter自己的廣告客戶之間可能有競爭關系。也許有些第三方會開發出比Twitter本身體驗更好的客戶端,但這對提升Twitter的廣告總量是有利的。

第二種選擇是,按照每多少條推文支付一筆固定費用。這將迫使開發人員自己想出一些變現方式來平衡成本。但至少應該存在這個選項。毋庸置疑,一定有具有進取心的開發人員可以想到好的變現場景,比如商業調研。

總之,Twitter產品已經觸達天花板,但基於協議的開發平臺還有潛力。

Snapchat(SNAP.US)

Snapchat是另一個逼近增長天花板的例子。但和Twitter不同的是,我認為它的天花板並不在於產品的核心屬性,而是用戶的代際區隔。

把界面改得更簡單友好可能會有一點點幫助,但作用微乎其微。事實上,在Snapchat剛剛推向市場時,正是交互界面的復雜和不透明讓它能迅速流行起來,不論這樣做是有意還是無意的。

Snapchat出現的時機,正好是父母大批湧入Facebook的時候,而且當時Facebook已經存在瞭相當長的時間,那些早期的年輕用戶在上面積累瞭大量社交內容痕跡,其中一些需要徹底刪除避免父母看到。

Snapchat應運而生,它與之完美對應的一項服務就是,不僅會在短時間內默認刪除內容,而且產品界面本身也會讓闖入的父母感到費解,無所適從。

事實上,我覺得對很多產品來說,看似亂糟糟的復活節彩蛋一樣的界面比簡潔優雅易上手的界面更有優勢,長期來看,這簡直是UI設計的巔峰。(這一點我們改天細說)

我之前寫過一篇自拍即第二語言的文章。這種現象的根源在於,對伴隨著帶有前置、後置攝像頭的智能手機成長起來的這一代年輕人來說,他們最高效的溝通方式已經不是鍵盤,而是相機。但這個理論對那些上瞭年紀的用戶來說則完全不適用,他們的第一選擇並不是自拍。

所以,Snapchat把相機作為默認界面是一個非常大膽的選擇,就因為這個設計,上瞭年紀的人永遠不會選擇Snapchat作為自己的首選聊天工具,無論Snapchat怎麼移動和排列其他的按鈕窗格都無濟於事。

更重要的是,我認為每一代人都需要屬於自己的領地,能低成本、短時間內獲得並留下自己的身影。這一點在虛擬世界和現實世界都適用。

觀察那些年長用戶使用Snapchat的習慣,你會發現他們更偏好用Stories功能。而年輕用戶用的更多的是點對點發照片的功能。(當然,我知道,我收到的點對點消息可能是群發的,但產品設計讓這個群發行為隱蔽瞭起來,仍然讓我有一對一的感受。)從Snapchat的例子不難發現,同一個產品是可以用不同功能去滿足不同用戶群體的,當然,這樣做必然會犧牲一部分用戶體驗。

在更深層次上,我認為人一生中對即時信息的需求程度是會隨著年齡發生變化的。年輕時候,尤其是青春期,是即時信息價值最高的時候。隨著年齡增長,時間開始變慢,人們開始懷舊,這時候,永久性內容,尤其是那些記錄過往美好時光的永久性內容的價值就慢慢提升瞭。還有一個關鍵,隨著年齡增長,人們越來越習慣於管理自己的公眾形象,隨之降低瞭對即時性的需求。

總之,我想表達的是,把界面改得簡單友好對於打破Snapchat的增長天花板不會有幫助。界面的底層原因和增長天花板背後的核心因素,兩者是不同的。

對於Snapchat而言,有一個好消息,就是我認為Facebook也無法吸引到年輕人。就算Facebook把Snapchat的每個功能都照抄一遍也無濟於事。

當然,壞消息是,同樣,Snapchat也無法吸引那些上瞭年紀的用戶。於是,我們產生瞭一個有趣的問題:Snapchat的用戶年紀上去之後,還會一直使用Snapchat嗎?以及,下一代的年輕人,當他們擁有瞭自己的智能手機,哪個社交網絡會獲得他們的青睞?他們會不會像之前一代代的年輕人一樣,需要一個新的屬於自己這一代的社交網絡?有時候我覺得他們隻是需要一個還沒有並前人占領的名稱。如果你可以成為新的社交網絡中的第一個Joesmith,誰還願意去當第43213號Joesmith呢?

然而,對於Snapchat來說,比Facebook更應該擔心的競爭對手是Instagram。它和Snapchat一樣,在Facebook之後出現,這讓它有機會成為新一代年輕人開拓和挖掘尚未被開發的社交資本的社交網絡。而且Instagram是一個明確的、更偏重圖像的社交平臺,這與新一代年輕人更偏好視覺信息的特質非常契合。

當Messenger照抄Stories功能時,感覺像中年夫婦硬要打扮成牛仔參加Coachella音樂節。而當Instagram同樣嵌入瞭Stories功能後,則完美契合,真正解決瞭年輕用戶們內容創作端的短缺問題,而這群年輕用戶恰恰和Snapchat是高度重合的。

當時Instagram面臨的問題是,用戶太過於看重自己在Ins上發佈內容的質量,以至於降低瞭發佈的頻次。而添加瞭Stories功能之後,形成瞭一種新的機制,在Stories模塊中發佈的內容不會強制進入信息流,它的短暫時效性讓用戶得以更自由無壓力地制作和分享內容。

為瞭吸引更多的用戶,需要擴充更多的使用場景。這對於社交網絡和廣義的任何產品來說,都是一個常規的路徑。一個產品如果固守最初的產品形態,而始終沒有遇到增長天花板,這是幾乎不可能的。比較一下現在的Facebook和最初的Facebook;或者現在亞馬遜的選品和最初上線時候的樣子。

產品團隊需要內心十分強大才能做出這樣的改動。你最初的PMF即產品-市場匹配越好,你的早期用戶對於產品改動的反彈就越大。而產品和服務想要獲得更多的用戶,適配更多的場景,最初的那些鮮明的特質和偏好就必然要被稀釋,這是不可避免的。

記得當初Twitter要把字數限制從140擴充到280時,引起瞭頭部用戶的強烈不滿,他們威脅平臺要棄用。而諷刺的是,其實擴充字數恰恰提升的是現有用戶的產品體驗,對於那些根本不用Twitter的人來說,起不到任何作用。

回到Snapchat。我很久之前寫過,社交網絡的力量在於社交關系。這一點意味著很多,而在Snapchat的例子中,這個屬性是把雙刃劍。Snapchat是被年輕人擁戴起來的社交網絡。如果突然湧入瞭很多上瞭年紀的人,那麼原本的吸引力也將不復存在,正如Groucho Marx說的那這樣:“俱樂部如果都是我這樣的會員,那我就不想加入瞭。”

Facebook(FB.US)

從工具性的維度來說,Facebook的網絡效應依舊是純粹和無限的。Facebook上的人越多,工具性就越強,類似於全球索引的價值。一些人即使不是經常使用Facebook,但如果我沒有他們的郵箱或電話,仍然可以在Messenger上找到他們。

要分析Facebook無疑是復雜的,因為它服務瞭太多不同區域和市場的不同需求,而社交網絡往往對使用場景高度依賴。比如,在一些地區,Facebook就是互聯網的代名詞;在某些國傢,一些公司隻在Facebook上有自己的主頁,這在美國人看來是很難理解的。比如我自己就習慣於先在Yelp上搜一下。

而從社交的維度來說,情況就沒那麼明朗瞭。這裡,我將專註於美國市場進行分析,因為這是我最熟悉的市場。Facebook是史上規模最大的社交網絡,它所面臨到的擴張挑戰也是別的社交網絡前所未見的。

社交網絡的力量來源於社交關系,但也衍生出種種問題。其中一個就是,沉淀瞭大量的社交關系無疑是巨大優勢,但到某一個點,就可能成為繼續增長的阻礙。

對於人類來說,我們長期以來更習慣於生活在一個不那麼大的群體環境中,現在突然要在社交平臺上對所有認識的人發佈內容,這是令人生畏的。

當然,名人、營銷人員、以及時時刻刻樂於分享的那些人除外,他們才不管有多少受眾,時刻都沉浸在自己的角色中。當然,你自己知道你屬於哪類。

這是社交網絡歷史上第一次遇到規模不經濟的情況,發生在Facebook身上,因為它第一個達到瞭這個史無前例的規模。想象一下,你和所有的傢人、朋友、同事、熟人都在同一個房間裡,甚至包括僅僅有過一面之緣的人,因為你無法拒絕來自任何人的好友申請。那是幾百人,甚至上千人啊。

這種情況下,你能對他們說什麼?我們知道,人們在生活中面對不同的人具有不同的身份,但我們很少需要塑造出一個統一的身份來面對所有認識的人。在現實世界裡,可能一生中隻有寥寥幾次需要這麼做,其中一次是在自己的婚禮上,然後是很多年之後,在葬禮上。而在網絡世界中呢?在Facebook的信息流中,這種同時面向所有人的身份展示恰恰是默認模式。

這樣說來,那些不得不每天面對這個問題的公眾人物,往往戒備心特別重,這也就不足為奇瞭。隨著你面對的人越來越多,那你無意中言語冒犯到其中某人的概率,簡直是100%。

當我刷Facebook信息流時,我發現我的好友中越來越少人還在Facebook上分享自己的任何動態瞭。我猜想,把Facebook上的好友人數和分享頻次做一個對應,會呈現這樣的曲線:

當然,也不是每個人都這樣,總有些分享狂熱癥人群,不分場合、不管受眾有多少,都大肆分享自己的看法,但這些人本身就是非常讓人討厭的。試想一下,感恩節晚餐上,當你準備要切火雞的時候,有人突然開始大聊政治……這就導致瞭一個惡性循環——正常用戶分享越來越少,那些惹人討厭的傢夥刷屏瞭……

在算法機制下,並不是你的每一條內容都會推送給所有人,但你也不知道哪些人會看到,所以對你來說,還是要當做你發的內容所有人都看得到。這和寒蟬效應是一個道理。

另一個規模不經濟發生在當父母湧入Facebook之後,迫使年輕人開始往Snapchat轉移。要清空俱樂部或舞池,最快的方法就是讓他們的爸媽突然出現。

當你的爸媽出現在你的Facebook好友中時,你會時刻警覺他們在關註你。就好比你試圖在一個可能被竊聽的房間裡說秘密,但你沒法像間諜電影裡那樣把收音機聲音調大,或者打開水龍頭,你所能做的,就是用一些爸媽看不懂的暗語進行交流,或者,逃到Snapchat上……

以上種種,我想表達的是,我認為Facebook在社交功能上想要重新煥發價值,最可能奏效的突破方向是打破現有的界面。現在的信息流界面對廣告十分友好,但它正是造成規模不經濟的最核心原因。

一個顯而易見的解決路徑就是群組模式。它可以把超大型社交關系細分為各個在目標或意識形態上更統一的群體。Google+的Circles就是這方面的探索嘗試,但鑒於他們目前還沒有達到那個規模量級,所以他們試圖解決的問題其實還沒有真正發生。

Instagram

Instagram的天花板在哪裡?這個問題目前還比較棘手,因為直到現在他們還在高速增長中,且看不到放緩的跡象。

Instagram的優勢之一,是它恰好出現在Facebook從文字向照片、視頻拓展的轉型期,Instagram一出來就是圖片平臺,最初的格式是正方形圖片,有簡單的標題,不能帶鏈接,不支持轉發。

這個形式好處很多。其中之一是,在圖片的形式下,想要挑釁或是讓人難以忍受都比文字要難一些,因為圖片天然地讓炫耀和挑釁都溫和瞭。

人們往往更擅長用文字來做具有攻擊性和傷害性的事情。而且,Instagram在監管情緒化行為上比別的平臺做的更激進。尤其是和Twitter相比,Twitter最近才開始著手對評論中的挑釁攻擊言論進行治理。

當然,照片也不能完全免於攻擊。Instagram上充斥著炫耀“看,我的生活多完美”的照片,這是人們對於Instagram最主要的抱怨。總是在信息流中刷到這樣的內容也的確會引起一些人的不適。

但基於Instagram並不像Twitter那樣是完全公開的單向平臺,要公然抱怨是更難的。唯一的路徑就是評論,而Instagram在治理評論上顯然已經早有準備。

在Facebook和其他社交網絡都往全媒體的方向一路狂奔之時,Instagram反而以自己純粹的視覺媒體屬性脫穎而出。有相當規模的用戶認為,Facebook的精華部分在於照片和視頻,那持這種觀點的用戶,就可以自然分流到Instagram上,後者完全契合瞭他們的需求。

以及,我們經常說的,在Twitter的部分也提到過的,我們往往高估瞭文本契合的總市場規模和匹配度。如果Facebook隻展示一周內的照片和視頻,我認為他們的活躍度反而會上升。但是,既然Facebook已經收購瞭Instagram……

和其他社交網絡一樣,Instagram也在逐步打破那些早期設立的格式限制,來突破格式可能引發的天花板:照片不再強制是方形的,視頻的時長也得以延長,不但拓寬瞭使用場景,更為重要的是,降低瞭生產內容的門檻。

Instagram照搬瞭Snapchat的Stories功能,這是沖破另一個巨型天花板的重要動作。在Instagram上要發最美最優質的內容,這個平臺與生俱來的屬性嚴重影響瞭用戶發佈內容的頻次。而Stories從幾個方面解決瞭內容供給端的問題。

第一,它不是直接在主頁面信息流中推送給用戶,而是要用戶自己點到發佈者的個人頁面上才能看到,這就把選擇權交給瞭用戶,發佈者也不用對往別人的信息流裡塞太多內容而有壓力。而Stories到期自動刪除的特質,更是進一步降低瞭發佈者對內容太多太雜影響調性的顧慮。通過Stories這個功能,一舉解放內容生產力,以至於生產出瞭太多的內容,多到我幾乎隻看得完其中很小一部分。就連我那些不怎麼愛分享的朋友,都會經常在Stories中分享一些內容,而不是在主頁面的信息流中。

Stories采用豎屏全屏模式,而不是去迎合看視頻的人更習慣的橫屏,因為豎屏是對創作者更友好的,這是我們最自然地、最方便地拿手機拍攝的方向。此外,Stories中還提供個性貼紙、文字置頂、臉部濾鏡等Instagram主界面上沒有的小工具,這可能也是為瞭讓信息流和Stories中呈現的東西能有差異化審美。

Instagram還天然地與廣告完美契合:上面的任何內容,都具有廣告屬性。有人會抱怨Instagram上廣告太多,但你刷一下你的信息流,100%都可以稱之為廣告。

我打開信息流,隻看瞭前20條,就把它們全部歸為廣告:有的推薦吃的有多好,有的推薦美麗的旅行目的地,有的推薦攝影師、攝像師的精湛技藝,有的推薦演員即將上映的電影,還有蕾哈娜的最新的內衣系列和化妝品,以及那些為朋友烹飪的美味佳肴,正在巡回的演唱會,有趣的人,或者一些體育賽事或球隊。是的,其中隻有一部分是Instagram官方的廣告。

我不認為這是不好的。所有的社交網絡都有這個訴求,但Instagram本身的視覺屬性和平臺調性讓廣告得以完美契合。例如,通訊軟件本身傳遞的是消息而非廣告,這也是為什麼Messenger不可能成為Instagram這樣有利可圖的廣告平臺。

在Instagram上,如果廣告沒有被明確標出來,或者它不是來自於一個我沒有關註的賬號,我根本無法識別出哪些是廣告,因為他們跟信息流裡的其他內容沒有任何本質區別。

具有諷刺意味的是,隨著Facebook不斷擴寬使用場景,並向全媒體進軍,Instagram反而以它的單一性、純粹性獲得瞭更大的增長空間。

當然,每種產品和服務都有自己的天然局限。比如,在Instagram上跟人聊天還是顯得有些笨拙和多餘。但想想有多少年輕用戶把Snapchat作為最主要的聊天工具吧,從這個角度來說,Instagram還有相當大的想象空間。

傳言Instagram正在考慮開發一個單獨的即時通訊App,我認為這是有道理的。而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和廣播兩大核心功能拆分開,那對Snapchat將是莫大的諷刺。

要知道,Snapchat已經在這方面做瞭很多努力,來平衡App本身的即時通訊屬性和Discover、Stories這樣的廣播元素。把兩者拆分,由各個單獨的App來承載不同的功能可能是更有效率的解決方式。

所有的社交網絡都是基於手機存在的,所以你的任何設計都跳不出那一塊手機屏。那麼,在單個App中所能做的優化必然是有限的。手機本身的升級換代讓新的設計變成可能,數十億美金的商機隨之而來,但和其他App一樣,Instagram面臨的天花板,就是你能在單個App裡塞進的東西總是有一個上限的。

Instagram現在已經在這個方向上有所行動,比如創立Boomerang或者Hyperlapse這樣的獨立App,主打不同的拍攝場景和需求。這些獨立的App可以幫你更好地利用手機的最新技術,同時保持Instagram主App的純粹性。

我經常聽到人們反對開發新App的聲音,因為覺得用戶要適應一個新的App非常麻煩。但某種意義上來說,把不同的功能拆分到不同的App上的確是突破手機設備限制的最得體的方式。

目前在Instagram上,還是以短內容為主,長內容數量上不多,也沒有得到更好的支持。現有的信息流模式是算法基於你關註的賬號為你呈現海量內容,而不是試圖優化成類似於電視節目或者直播那種形態。在Instagram上最接近長內容的是Live。但目前裡面大多數看上去隻是長一點的自拍,形式松散,沒什麼策劃設計可言。

其實,相較於追求長篇敘事,更好的聚合現有內容、延長用戶使用時長的方式,是往“現場感”的方向演進。類似於Snapchat做的基於地理位置來分發,把同一個地點上發生的內容聚合到信息流中。這對於演唱會、體育比賽,或是自然災害、抗議遊行等等突發事件的傳播非常有價值。

此外,還有一個更普遍的天花板,在於我們對基於算法推薦的信息流模式到底會沉迷多久。日復一日看著每個人精心策劃的快照,或許某一天我們都會到達一個嫉妒與錯失恐慌的臨界點。而當足夠大規模的用戶到瞭這個臨界點,那麼這種模式的天花板也就到瞭。

然而,在這個時代,我們對於虛榮的包容上限到瞭一個史無前例的高度,這在上幾代人眼裡已經到瞭不體面的程度。如同信息過剩一樣,這個時代身份同樣過剩。在這個世界裡,要做的就是利用社交網絡的強大威力,把自己的個體影響力做到最大。這就驅動瞭社交網絡的底層結構改變,要從中心化,向去中心化轉變。

最後一個可能的天花板,來源於我對Facebook和Instagram這樣的超大社交網絡的一個基本判斷。我認為他們想要繼續增長,就需要更多的結構性交互和單元型的內容,打個比方,列表就是一種結構性單元的入口。

這種設置對內容生產者來說肯定是提高瞭一點門檻,但好處也顯而易見,就是能把整體的信息流拆分成若幹不同的單元,讓用戶在瀏覽不同類別的內容時有一種心理預設,這有點類似於雜志的編排方式。

信息流模式在填充人們的空閑時間方面已經無懈可擊,海量信息,見縫插針,可以填充進人們行程、註意力的每一絲隙縫。而另一方面,鎖定時間是比填充間隙更高階的任務,而結構化的內容在這方面顯然比信息流更有優勢。

人們會留出一整塊的時間來玩Fortnite或是在Netflix看劇,而不太會留出專門一段時間刷信息流,除非是在無聊的飛行中。矽谷的野心絕不會停留在填充間隙,每個科技公司都不會甘於偏安一隅,某種程度上都想要掌控全局,無論是自己做,還是通過收購,如同在漫威世界裡集齊所有無限寶石那樣。Facebook收購Instagram和Whatsapp就是最好的例子。

亞馬遜的下一個天花板在哪裡?

我們聊天花板這個話題是從亞馬遜引出的,這個案例值得我們再重新審視,因為亞馬遜的雄心遠沒有止步。運費之後,下一個可能出現的天花板在哪裡?

同樣在配送問題上,運費之後的另一個天然障礙是速度。是的,免運費當然很棒,但隨著時間的推移,用戶的期待會提高。正如Jeff的最新年度致股東信中所說的:

用戶身上我最喜歡的特質就是,他們永不滿足。用戶的預期永遠不會一成不變,而是會不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足於農耕狩獵,人們對“更好”永遠孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會變成普通的“嗯”,而今天,這種不斷升級的循環比過往的任何時候都更快。

這可能是因為今天的用戶手指輕輕一點,就能坐擁海量信息:翻看評論、各平臺比價、查庫存、測算物流速度等等。這僅僅是拿零售業務舉個例子。我們在亞馬遜做的每件事,以及其他各行各業都指向同一個結論——用戶的主觀能動性正在強勢崛起。鑒於此,你永遠無法止步於過往的成功,因為你的用戶永不止步。

免運費是很好,但是為什麼要等兩天才能送到?能不能明天就收到?甚至今天?甚至立刻馬上?

十多年來,亞馬遜一直致力於解決這個問題。為此,我們建立瞭更高密度的小倉,而不是之前較少較遠的大倉模式。當我們第一次在60分鐘節目裡提到用無人機配送時,所有人都覺得我們在開玩笑,或是噱頭,但這和我們在當地零售店設置儲物櫃都是出於同一個目的,就是要解決配送速度的問題。

另一個可能的天花板在於,亞馬遜擅長的事情是滿足客戶需求,我們可以在這個維度上做到極致,成為用戶有明確需求時的第一選擇,但我們並不善於激發出用戶本身沒有的需求。這一點上,科技公司裡做得最好的是Apple,放眼其他行業,那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜,用戶的典型購物模式我們稱之為“魚槍捕魚型”。用戶有明確的購物需求,他們上亞馬遜,在搜索框中輸入他們想買的東西,然後一鍵選中自己想要的那一個。

相反,如果你曾經和非常享受購物的人一起逛過商場,整個狀態截然不同。那是廣泛匯集與命中目標的結合體,兩者缺一不可。比如買衣服,他們會從陳列架上挑出幾件衣服,去試穿,照鏡子,轉圈來全方位觀察衣服的上身效果,還會拿在手上反復比較,做最後的決斷。有時候,過程中他們並不知道自己想買什麼,但手還是忍不住從成排的衣服上劃過。

這是一種類似於瀏覽的狀態,亞馬遜的界面有一些基於此的服務,但還不夠。如果你對自己想要買什麼有一個大致的想法,那麼亞馬遜基於算法推薦,可以引導你在購物過程中進行比較,也會提供相關的用戶評論給你做參考。但這個過程還是更偏重於目的導向。

亞馬遜的線下店也是如出一轍。我去過亞馬遜在西雅圖大學城開的線下書店,除瞭貨沒有線上多,那簡直就是一個三維版的亞馬遜線上書店。無人零售Amazon Go聽上去更有趣一些,我也興致勃勃地去瞭,但同樣的觀感,它主要的賣點還是自助購物,提升購物體驗。

說到創造欲望,我想到瞭我最近也是唯一一次去米蘭的經歷。我漫無目的地走進一傢奢侈品店,女店員成功地說服我買瞭一件我原本並不需要的運動外套。事實上,他們貨非常少,這件外套根本沒有陳列出來。

店員隻是看瞭看我,問瞭我幾個問題,然後到櫃臺後面拿出一件外套。註意,不是給顧客很多選項,而是就拿出這麼一件。她先是說服我試穿,然後就是贊美我穿上這件外套多好看,並且向我介紹這件外套的若幹特色亮點。慢慢地,我開始在心裡默默點頭,最終我完全同意瞭,這件外套屬於我,而我就應該是穿著這件運動外套的樣子。

這並不是亞馬遜一傢的短處。大多數科技公司多年來都習慣於通過機器學習和算法驅動來提升ROI:獲取更多的數據,不斷改進推薦算法,做更好的人貨匹配,大抵如此。

而奢侈品的過人之處在於,他們完全不依靠所謂數據驅動,就是能夠憑空讓你相信,這就是你要的。好萊塢也是如此,這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦,科技業者總是高估瞭算法的力量,認為人的幸福感是一種可以被算法解決的問題,而往往低估瞭誘惑的價值。

Netflix拿出100萬美元來獎勵改進他們的推薦算法,但是數以百萬計的用戶還是每天在Nextflix主頁上來回滾動去找自己想看的。這不是Netflix一傢的問題,隨便打開一個流媒體平臺都是這樣。

Apple TV作為一個觀看視頻的設備,最被用戶認可的居然是它的屏保圖案!這就好比一傢餐廳不是以菜著稱,而是以菜單上的字體好看著稱,莫大諷刺。我不是說數據驅動沒有用,而是科技公司必須意識到,那些經久不衰的誘惑所帶來的回報率可能好到超乎想象。

不過,與其他零售商相比,這個弱點對亞馬遜來說沒那麼致命。亞馬遜上賣的絕大多數是一般商品,用戶可能在別的平臺上被種草,可是他們最終往往會回到亞馬遜來完成購買。亞馬遜在物流和客服上的優勢成為瞭最大的壁壘,因為物流和服務恰恰是零售中離支付最近的環節,這也是為什麼亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如Jeff每年致股東信中從一開始就強調的那樣,亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。要找到持續增長的驅動力,其中一個有效的方法就是緊跟用戶的不滿意,而不滿意幾乎是用戶的天性,並且在對的環境下,用戶很樂意把他們的不滿意說出來。

如何找到自己的隱形天花板?

其中一個方法是直接問你的用戶。就像我在文章開頭時候提到的,我們找到運費這個突破口,就是通過直接去問用戶,包括那些用我們平臺買東西的人,以及不用我們平臺買東西的人。

福特先生有一句經常被引用的名言:“如果你去問人們要什麼,他們會說他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁瞭我的觀點。

的確,消費者通常說不出自己到底要什麼。但一個常常被忽略的重點是,他們至少能表達出自己不想要的。當用戶說他們想要一匹更快的馬,你應該聽到的絕不是字面意思,而是用戶覺得騎馬出行太慢瞭,聰明的產品人可以把這個點進一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當然,這也不是一個萬能的辦法。因為有時候人們會撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分,有時候他們甚至無法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見和好的用戶行為數據分析,或者是精心設計的用戶測試結合起來,那你大概率能夠找到真正的問題所在。

矽谷流行這麼一種觀點:ToC業務在產品端比ToB業務的挑戰更大,因為企業客戶可以清晰地表達出自己想要的產品和服務,而消費用戶根本說不出自己要什麼,正如福特先生所言。我必須重申,這句話隻說對瞭一半。我為一些ToC的公司提供過顧問服務,發現他們並沒有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產品的反對意見。

我們經常提及經濟學范疇的需求曲線,其實在產品范疇,也有這麼一條需求曲線,勾畫出用戶對於你的產品或服務的需求。正如Jeff的致股東信中所說,用戶需求的弧線很長,並且不斷向上。每個公司,尤其是公司的產品團隊,都需要持續與這個需求弧線同步。

很多公司非常註重去分析用戶轉化漏鬥,來看最終哪些人被成功轉化,如何被成功轉化。然而,隨著公司的發展,更重要的是要去關註那些從來沒有進入過漏鬥范疇,或是剛一進入就立刻離開的用戶。如果你的每個現有用戶和潛在用戶的產品-市場匹配度是有差異的,那麼對於公司來說,去理解為什麼有差異,差異在哪裡,就是一項永無止境的工作。

公司給產品做焦點小組測試時,他們經常給我看那些積極的反饋。而我總是對那些給出瞭負面反饋的人更感興趣。當然,這些負面反饋給產品團隊帶來的不適感不言而喻。可能其中一些負面反饋是當下沒有用的;也有可能你在另一個用戶群體中的PMF非常強,所以某些負面意見也沒有實際價值。但我要說,這些負面評價長期來看都是有價值的。

所有誠實的負面反饋都隱隱指向你的產品在某一個用戶群體中的天花板,即使這個天花板還遠遠沒有到。我遇到過很多公司,即使他們對如何解決問題束手無策,但我仍然很好奇,你是否起碼講的清楚自己的問題是什麼。

我經常被邀請對一些產品給出反饋意見。常常有這樣的經歷:我剛一提出一個顧慮或是質疑,產品團隊會立刻跳出來打斷我,給出解釋,來證明我的反對意見他們早就預料到瞭。

對此,我的建議是,你應該完整地聽完用戶的反饋,而不是打斷他。因為你本人永遠沒有機會給每個用戶解釋說明你的產品和服務,而是要靠產品本身去說話。大多數產品人都會歸咎於用戶,一直試圖告訴用戶他們錯在哪裡,這不是個好習慣。這樣做用戶未來再也不會給你任何反饋瞭。

即使沒有外部反饋,你也可以訓練自己來找產品的天花板。我曾經用過一個行之有效的方式。一些公司剛發佈新產品,還在探索自己的PMF即產品-市場匹配時,我會問他們這樣一個問題,世界上所有不用你們產品或服務的人,他們每個人的原因分別會是什麼?如果你問自己這個問題,你會得到許多非常清晰的答案,如果你沿著這個思路繼續問下去,那麼你的實際可觸達市場的邊界將會越來越清晰。

最後一點,僅僅依靠過人的產品直覺天賦,也是可以避免業務走向天花板的。其實這一點我不太想分享。當我遇到那些視喬佈斯為偶像的矽谷CEO們時,我反對他們將一切懸在產品直覺上,反對的原因恰恰和推崇的原因一致——喬佈斯那樣的產品天賦,實在是太罕見瞭,如獨角獸一般珍貴的存在。所以完全依靠產品天賦比依靠一套完整的方法論風險要高出太多。

當然,這個觀點那些產品人是聽不進去的。喬佈斯深入人心的形象是腦海中不斷湧現精彩創意的科技狂人,這一切是那麼英雄主義和充滿浪漫情懷。然而,看一下喬佈斯的傳記,你就會發現,是多麼罕見的人生經歷和選擇造就瞭他。

盡管如此,還是催生瞭一堆穿著喬佈斯同款套頭衫和同樣熱衷於挑剔設計團隊的CEO們。仿佛模仿瞭喬幫主的表象就能學到他的精髓一樣。我們大大低估瞭喬佈斯獨有的產品天賦在其中發揮的作用。

喬佈斯的天賦實在太過於罕見,以至於連蘋果自己都無法取代他。蘋果最讓我失望的產品都是名字裡帶有“pro”字樣的,這絕不是一個巧合。MacBook Pro,Mac Pro,Final Cut Pro,iMac Pro,不約而同地充滿各種缺陷。

而這些Pro產品的用戶,通常都是需求和工作流程最清晰的群體。因此,傾聽他們的意見對於建立和保持產品-市場匹配都是非常靠譜的路徑。但蘋果看起來並不願意這樣做,所以他們在這些產品線上犯的錯誤也就可想而知瞭。

我很樂於看到下一代Mac Pro正在廣泛聽取來自媒體和專業人士的意見。都到瞭2019年才這麼做著實讓人失望,但至少,蘋果終於走下神壇,走向用戶瞭。這是我聽過的關於蘋果公司的最好的消息之一瞭。

成也直覺,敗也直覺。Snapchat是另一傢依賴於一個人的產品靈感而存在的公司,從這個角度來看,它在最近的改版中栽瞭大跟頭也就不足為奇瞭。公司永遠忠於自己賴以成功的方法論,這就造成瞭,最大的優勢往往也是最大的劣勢。

Apple和Snapchat都是靠著一個人的產品靈感開創奇跡的:讓我們擺脫瞭CD-ROM驅動器,發明瞭iPhone,Airpods,開創瞭主打相機功能的App,開創瞭Stories的形式,等等等等。

我們的產品和服務要面對的是一個越來越動態的外部世界,特別是ToC的產品和服務,無法再套用那些亙古不變的真理準則。而大多數產品人對外部世界的觀感往往落後於世界本身變化的速度,所以我建議在產品直覺中加入數據和用戶反饋。

產品人的成功往往來源於他們在某一個時刻對某一群用戶的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事後分析來的。分析這些人的成功,會讓我們把運氣和真正可持續的產品直覺混淆起來,再次重申,後者極端罕見。

就像一個投資人,可能因為運氣投中瞭幾個非常成功的項目,就能一輩子被當做投資天才;或者一次驚人的回報倍數往往會給投資機構帶來長久的品牌效應。事實上,一個產品人的直覺可能與歷史上的某一個時刻恰好契合,從而創造出紅極一時的產品。但是一個人的認知是不可能永遠與世界的飛速變化同步的。

這就解釋瞭為什麼持續競爭優勢是那麼困難。從長遠來看,公司內生性的對於產品的改動往往會走向一個負的方向。但我們可能太局限在公司內部瞭,而沒有對外部因素給予足夠的關註。Ben Thompson在《神聖的不滿:顛覆者之利器》對此有過精彩的分析:

Bezo’s的致股東信,透露瞭專註於消費者的另一大優勢:沒有上限。我五年前寫那篇文章的時候,曾經認為專註於用戶帶來的商機本身是有天花板的,你隻能越來越趨近,卻無法完全滿足,如下圖所示:

但事實上,我們忽略瞭一個重點。就是用戶的期待不是靜止的。正如Bezos形容的那樣:神聖的不滿。今天的超乎尋常可能到瞭明天就是傢常便飯瞭,但這恰恰可能帶來巨大的商機:如果你的公司專註於為用戶創造最好的體驗,那麼意味著,你的發展空間上不封頂!如下圖所示:

在亞馬遜的例子中,他們以用戶為中心的使命意味著目標遠大而動態上升,加上他們又特別擅長不斷用現有業務的利潤去孵化新業務。就像永動機那樣!我不敢說亞馬遜能打破蘋果的萬億美金市值,但他們絕對是最好的兩個公司之一瞭。

所謂模式歸納的發展路徑幾乎已經是矽谷甚至其他領域的標配瞭,但這個方法天然就帶有事後分析的屬性。我們無法去責怪大多數人的按圖索驥,畢竟這是風險最小的方式。

但如果消費者的是變化的,那這種模式歸納的路徑早晚會走到天花板。為什麼開創某種技術創新的往往是初創公司?因為他們是沒有辦法靠跟隨市場達到平均水平活下去的。對初創公司來說,達到絕對的產品-市場匹配是非常現實的問題,他們沒有退路。

公司可以靠不斷換產品負責人來保持活力,但對於產品專業人士來說,我們的自我要求就應該是永遠保持對市場的敏銳,即使你本身的生活並沒有那麼多變化。我發現把自己從根深蒂固的產品執念中解放出來的有效方法是吸收更多新東西。此外,隨著年齡增長,我越來越適應和用戶共舞。領舞看起來更有掌控力,但如今,早已不是那個獨舞的時代瞭。

我最喜歡Ben Thompson的一個帖子是“Clayton Christensen做錯瞭什麼”,他在Christensen的顛覆式創新理論的基礎上,提出避免低端顛覆的方式是提升用戶體驗。從某種程度上來說,用戶體驗是怎麼提升都不為過的。特斯拉(TSLA.US)出現的時候,電動車市場當時的現狀是,電動車比汽油車行駛裡程更短,充電又慢(鑒於當時公共充電樁極少),且賣得比油車貴,這絕不是一種低端顛覆。

但是,特斯拉顯然找到瞭自己特殊的立足點。比如說,它比別的電動車行駛裡程上有所提高,可以不用為瞭通勤一天充兩次電瞭,但更重要的是,對有錢人來說,特斯拉是標榜環保意識的象征。

當然,特斯拉不能長期靠這個噱頭走下去,因為用戶體驗的關鍵指標會發生變化。但這給我們最大的啟發在於,用戶體驗的外延足夠寬廣,大有可為,且其中一些是很難被量化的。

Thompson認為我們對於用戶的服務是永遠不會過度的。作為一個產品人,我要說,事實上,我們也很難甚至不可能做到非常深入地理解客戶需求。亞馬遜把成為全球最以用戶為中心的公司作為自己的使命,這是一項真正長期的戰略,因為這真的是無窮無盡、上不封頂!

在我的個人經歷中,那些最成功的人往往比其他人更早意識到自己的天花板。他們很早就意識到也果斷避開瞭。有人早在讀小學時,就確定瞭自己不會成為世界級的鋼琴傢或網球運動員。

另一個人提到,他在大學一年級就意識到自己不可能成為宿舍裡數學最好的人,更不要說世界范圍瞭。另一個人工作瞭一年就知道自己不會是全公司最好的程序員,於是他果斷切換到瞭管理崗位,最後,他成瞭CEO。

他們很早就發現瞭自己的局限性,也由此更快地找到瞭自己發展空間更大的方向。產品開發最令人沮喪的地方就在於它是一個多維度的復雜問題,但好處是放棄其中某些維度成本也不高,所以這種思路可以被廣泛運用。

這不是鼓吹每個人做什麼都要做到最好。在生活中,我完全可以和自己的平庸和解:接受自己做飯是中等水平,接受自己贏不瞭環法自行車賽,接受自己比起去臺前更適合留在幕後……但當我們進入商業的范疇,贏傢通吃愈演愈烈,想要在日益殘酷的競爭中活下來就必須在商言商。在這裡,固守自我、隨心所欲無法幫助你走得更遠,或是走得更好……

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