本文轉自微信公號“ 零售金童觀點”，編輯：倪華，於暢
序言
在過去的兩年中，我們團隊持續在研究四傢商業巨頭：阿裡巴巴（BABA.US）、小米集團、京東、美團點評。在過往的研究中，我們更多從財務、業務的視角去關註企業。但如果要做長期價值投資，財務報表是遠遠不夠的，更多是需要從“人”的視角去評估企業的治理、文化。本篇報告從企業的“組織架構”這個視角出發，回溯瞭這幾大商業巨頭的發展歷程，包括發展過程中的重要人物，重要歷史事件。在報告開始前，首先總結這篇報告的5個價值：
1 組織架構能反應企業傢真實想法，幫助投資者在海量信息中“去偽存真”，做出正確的決策。
在信息量爆炸的時代，投資者可以從各種渠道獲取海量的信息。例如：企業將某業務放到重要的戰略高度，亦或是執行某項重大改革戰略。然而，企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證。但如果從組織架構出發，我們能得出更正確的判斷。因為組織架構服務於公司的實際經營，它是是不會撒謊的。如果一傢企業非常重視某項新業務，那麼組織架構就會體現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支持(包括人力、財力、技術)，在該業務的重要崗位任命值得信任的核心人物，並對其充分賦權。再例如：如果一傢企業聲稱要執行重大轉型或者業務創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都並沒有產生實質變化，那說明企業釋放的信息並不值得完全信任。從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。
2 不同的治理文化，體現瞭領導人不同的思維模型。
四傢企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的：1)領導人風格，2)行業特征，3)企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾傢互聯網巨頭卻分別體現瞭領導人不同的思維模型：
1)阿裡的治理體現“政治學”思維模型：阿裡是一個人才雲集的精英組織，同時體系非常龐大。阿裡的管理挑戰包括兩點，一是培養集團接班人、二是防止內部腐化等，因此阿裡需要在分權、集權上找平衡，體現瞭很多政治學的理念。
2)小米的文化體現“生態學”思維模型：小米和生態鏈公司大多是硬件制造業，行業競爭非常激烈，所以雷軍和兄弟企業組成瞭“內部+外部”的創業者聯盟，一起打群架。“生態鏈”有三個特點：第一是長期共贏，這是通過雷軍的“鐵人三項”實現的;第二是包容互助，小米對生態鏈公司的波動更寬容，更多是雪中送炭解決供應鏈上的難題;第三是多樣性，所以小米在關鍵時期總會有王川、張峰等外部高管給予鼎力支持。
3)京東的治理體現“軍事學”思維模型：零售是一個傳統的行業，京東有12萬物流員工，因此企業的核心競爭力在於基層員工的執行力。因此京東的管理滲透著劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
4)美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現瞭“博弈論”的思想。美團早期從千團大戰勝出，是背靠阿裡融資、以及阿裡B2B前副總裁幹嘉偉打造的鐵軍。而在關鍵時刻轉入騰訊戰營，合並大眾點評成立“新美大”，在短短時間內完成瞭壟斷。這也是王興等初創骨幹更多是年輕一代高知精英有關。
3 用人方案創新：對比合夥人制、總裁負責制、職業經理人制、班委制、管培生的優缺點。
1)高管的管理方面：較為前沿的管理制度包括合夥人制、總裁負責制等。我們發現高薪聘請“職業經理人”不再是頂級企業青睞的方案。馬雲很少采用職業經理人，阿裡創業之初就采用“合夥人制”激發18羅漢的積極性，而後續加入集團高管，隻要對做出瞭卓越貢獻，也會被列入集團合夥人榜單，實踐證明合夥人制度是阿裡能夠不斷孵化出顛覆性產品的重要原因。京東在上市前後聘請瞭第一批資歷豐富的職業經理人，美團點評在拓展新業務時，會引入全行業最，後續的離職率也較高。
2)中層培養、接班人選拔方面：阿裡俞永福首創“班委制”，適用於在成熟部門培養接班人，阿裡零售業務、美團外賣業務都采用“班委制” 。京東中層主要來自管培生，對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。
3)基層的管理方面：對於人員較多的基層部門(例如物流、銷售部)，早期企業普遍基於績效考核進行晉升/淘汰(京東九宮格考評，美團PIP )。而近年來，各行各業都在基層部門進行 “合夥人制度” 改革，通過開放加盟，裁員控虧、經營虧損。例如：永輝在店長層面開放合夥人，京東物流開放合夥人計劃的BIG BOSS。
4 頂級企業在組織架構上的創新：“小前臺大中臺”。
“小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰理論。美軍目前的作戰單位都是11人以下小班排(類似前臺)，而導彈智慧系統類似於後臺。但是管理上的難度在於，後臺資源無法被前臺直接有效使用，並且更新迭代遲緩。 設置“中臺”就是為瞭提煉前臺共性需求，把後臺產品做成標準化組件供前臺部門使用 。
張勇在2015年首次提出“大中臺小前臺”概念，2018年任命張劍鋒負責大中臺，開發未來最重要的產品“阿裡商業操作系統”。劉強東2018年提出瞭“積木型組織”理論，隨後京東商城、物流、金融三大集團都重新改組成為“前臺、中臺、後臺”。
類似進行大中後臺改造的企業還包括華為、永輝。永輝早期分為兩大事業集群在內部進行內部賽馬，而在2018年又重新合並兩大集群，並且將采購、財務、人力合並成“大中後臺” 。而前臺的新零售業態，仍然踐行合夥人利益制度，充分調動前臺崗位積極性。
5 兩個因素，對企業能夠落地執行長期戰略有重要影響。
對於國內大多數企業來說，能執行5年計劃就已經非常不易。但阿裡、小米提出並成功落地瞭10年長期計劃：
1)阿裡：2007年馬雲就提出 “大淘寶戰略”，要在10年內GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿裡規模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成瞭10年戰略目標
2)小米：雷軍在創業之初，就高瞻遠矚地制定瞭物聯網戰略，在IoT賽道上超越互聯網三巨頭BAT，目前小米的AIoT戰略成績斐然，終端硬件數量已經過億，且仍在深化這一戰略。
小米、阿裡能夠成功執行長期戰略，首先是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結果。但筆者總結瞭2個重要的因素，對企業執行長期戰略有重要影響：
第一是資本：資本獨立、現金流狀況良好的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制瞭供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結餘資金去投資佈局。
第二是文化：賦權型的企業相較於集權性的企業，在創新、改革上更具競爭優勢。阿裡在發展重要的創新業務時，會重復賦權負責的高管。以“大淘寶”戰略為例，內部並不確認未來電商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分別任命三位總裁各自探索一種新模式(淘寶、天貓、一淘)。類似地，小米屬於高度賦權型的文化，在產品、設計的有大量來自基層員工的創新。京東的管理方式高度集權，因此創新業務的高管變動更為頻繁，在管理層級上也更多是下轄於商城、物流等核心業務。
第一篇 阿裡巴巴
目錄一、馬雲時代：從B2B到4大業務，最終集團聚焦“大淘寶”完成十年戰略
18羅漢合夥創業，蔡崇信加盟
從B2B起傢：中供鐵軍煉就瞭阿裡的組織文化
早期4大業務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎
聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創新
二、張勇時代：從“新零售”到“五新”，集團戰略重心從2C向2B轉移
接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻
長期戰略：發力2B，打造商業操作系統
組織架構創新：大中臺小前臺的網狀結構
一張圖：阿裡歷史上組織架構調整
正文
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