追蹤報導“阿爾法工場”
2019年5月3日，有著“中國第一社交電商”之稱的雲集(YJ.US)登陸納斯達克。這傢破殼於微信生態的社交電商，因特有的“S2B2C”商業模式而備受矚目的同時，亦一度被質疑涉嫌傳銷而極富爭議。
上市一個月以來，雲集股價曾由11美元發行價迅速沖高至18美元左右，其後回落並一度跌破發行價，目前徘徊在11美元附近。
來源：東方財富Choice數據，點擊可看大圖)
作為一個復雜的綜合體，雲集正力圖通過商業模式的進化——從“拉人頭”式直銷向會員制過渡，擺脫市場對其原有的負面認知。
但從具體進程來看，無論商業模式的演變，還是增長路徑的取舍，雲集仍處於搖擺不定的混沌狀態之中。
1，商業模式
2015年前後，正值電商市場增速放緩，無論存量消費規模還是流量增長都遇到瓶頸。此時，借助於微信等集聚幾億人的大流量平臺，一眾“社交電商”興起並逐漸進入大眾視野，雲集就是其中之一。
2015年5月，雲集於杭州成立，為消費者提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品，自稱意在服務中國傢庭的消費升級。
創始人肖尚略是湖畔大學第四屆學員，先前是電商品牌小也香水的創始人。他憑借一套“拉人頭，老帶新，賺現金”打法，帶領雲集迅速完成瞭原始用戶積累。
【1】“拉人頭”式裂變
就商業模式來講，雲集屬於S2B2C的一種。
所謂S2B2C模式，可以這樣理解：S(Service)是一個大的供應平臺;B指的是一個大平臺接入的萬級甚至更多的小B(商傢/店主)的集合;整個服務流程是通過小B和C(客戶)的緊密低成本互動而驅動的。
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也可以說，S和小B共同服C，因而S創造的價值必須比單獨的小B或大B直接服務C的價值要大才行。如上圖所示，雲集的服務網絡正是起到瞭小B對接C的支撐作用。
S2B2C作為一種通用的商業模式原本無可厚非，隻因雲集在使用過程中選擇瞭捷徑——涉嫌嵌套入瞭“拉人頭”式裂變的傳銷內核，而使其在日後陷入巨大爭議(下文會談及)。
“拉人頭”式裂變拉新，使雲集的早期擴張極其迅猛：
一方面，因為具有直銷(傳銷)內核，使得其獲客成本顯著低於行業平均值。
另一方面，這一模式錨定的目標群體也極為精準——年可支配收入在17,800-36,900元(相當於1,483-3,075元/月)的25-39歲傢庭主婦，利用該群體的私人社交關系，以分享商品給更多人裂變出更多消費客戶及小B店主。
用戶支付395元(現為398元)即可成為店主，店主向他人發出註冊邀請，每邀請一位新人能得到150元的培訓費和15%的銷售傭金。
隻要成功邀請160位新人成為店主，原店主就能升級為“導師”(相當於主管);團隊人數達到1000名時，即可申請成為“合夥人”(職位為經理)，並且培訓費和銷售傭金都是兩層提成。
店主可享受雲集三方面好處：以優惠折扣的價格買商品、邀請新成員拿獎勵、邀請新買傢拿提成。
同時，店主不用為產品、品牌、倉儲、物流以及文案等環節操心，隻須通過社交媒體(微信、微博等)，做好與小C溝通、賣貨及拉人的工作即可。
這種模式激發瞭大量的小B客群賺錢的動力，雲集店主數量一度從2016年的90萬增長到2018年的740萬，GMV(銷售總額)從2016年的18億升至2018年的227億。
【2】會員制電商
短短三年的高速躥升，一定程度上驗證瞭S2B2C商業模式的有效性。但其中隱含的法律風險，最終使雲集險些“夭折”。
2017年，雲集被山東省濱州市市監局認定為傳銷行為，罰款958萬元人民幣，雲集、服務號被微信官方永久封停。
這一處罰不僅引起雲集對自身商業模式的反省，也使其開始探索持續增長的路徑：
(1)返傭金由兩層減至一層
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小B客群中的經理級別是雲集模式重要的存在，截至2018年末的數據，經理有7萬人，占總會員數1%。之前經理不僅從主管環節提成，也從店主環節提成，雲集還會付其固定工資為主管和店主進行培訓。
而在整改後，經理們隻拿一層提成，且改為與第三方公司簽訂勞務合同，這從一定程度上規避瞭監管風險。
(2)會員制探索
雲集的會員制電商之路，是自其在2018年8月宣佈品牌升級，喊出“註冊雲集APP，購物享受批發價”這一新口號後開始的。
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為支撐其會員制轉型之路，雲集的相關舉措主要表現為以下幾點：
A.允許非會員在滿足特定條件下轉為會員：過去三個月累積消費598元自動升級為會員。
B.通過用戶數據分析與用戶反饋，挖掘出兩類會員/用戶偏好產品需求：服裝和食品類。
前者女性用戶喜歡，且高客單價、高毛利，可提高公司ROI(投資回報率);後者高頻次，可提高會員/用戶黏性。
C.推出兩種模式來滿足會員/用戶需求：超級市場和商貿市場模式。
前者由雲集自營，後者與第三方品牌合作提供，除瞭服裝和食品類，還有美妝、農產品等。雲集高管預測後者目前占比30%總營收。
雲集的會員制探索，某種意義上是由S2B2C向C2B(消費者對企業)模式演變的開端。
*註：所謂C2B模式，即先有消費者提出需求，後有生產企業按需求組織生產，由消費需求驅動B端的生產制造。
【3】轉型挑戰
當前看來，雲集的商業模式變化尚處於混沌狀態之中，且面臨巨大挑戰。
放眼全球市場，會員制模式的標桿公認為是美國大型量販店好市多(Costco;NASDAQ:COST)。以好市多作為參照，雲集的會員制模式之路還有很長路要走：
(1)雲集升級後的會員依然是分銷賺傭金的角色，與好市多的會員有本質區別。
好市多收取會員費，隻為會員提供其偏好的低價(低毛利)、高品質的精選商品，反過來又驅動會員繼續續費，形成一個良性循環。
會員費是好市多利潤的主要來源，2018年其會員費稅前收入31億，凈利潤也為31億，可見，商品自營銷售部分幾乎不賺錢。這是好市多以客戶需求驅動的會員制零售商業模式的最大特征。
而雲集的會員權益，隻有自購享受批發價，以及激勵其分享平臺上商品賺取傭金，這與會員或用戶消費需求的貼合並不緊密。
(2)無法占領用戶心智。
雲集用戶付費398元即可成為會員，獲得一套“素野”護膚品等自主或新興品牌大禮包，以及各種內購及返傭權益。
這意味著，雲集會員花費瞭398元會籍費用，卻不是用來購買平臺提供的優質的產品和服務，而是變相購買瞭利潤空間巨大的自主或非自主品牌。這與Costco提供的低毛利、高品質產品相差甚遠。
雲集平臺上的會員大多是為瞭賺傭金而來，對雲集品牌沒有深刻認知及情感依附，隻有金錢利益，這樣一旦有其他類似平臺返傭更高，會員流失概率比較大。
2，增長路徑
雲集收入有兩部分：商品銷售和會員費收入。
這兩者的關系，在一定程度上是此消彼長的——最大化利益於會員的前提下，商品銷售所帶來的利潤一定低;尋求高毛利商品銷售，會員費收入就會下降，但會員傭金會上升。
因此探討雲集增長路徑有以下兩種：
【1】高毛利、低品質。
雲集創始人肖尚略在2019年一季報發會上表示，雲集目標會員數是3000萬，甚至1億。截至一季度最新數據，其會員數為900萬，相比2018年末增長瞭160萬，其中30%為付費會員。可見，雲集當前的會員數距離目標還有很長的路。
要使得會員數持續增長，一種路徑是“放棄高品質，隻做高毛利產品”，這類產品的傭金比例更高，比如雲集自主護膚品牌“素野”。
這一路徑其實也符合雲集目標客群特點：月薪3000元以下，在意傭金返現;而其他電商極力拉攏的大品牌，比如雅詩蘭黛、蘭蔻等，因為毛利相對有限，反而對於雲集會員來說會有銷售動力不足隻嫌。
【2】低毛利、高品質
根據規劃，雲集未來將滿足會員60-70%的傢用消費需求，並繼續擴大產品品類，比如教育、旅遊、食品等等。
如果向著這樣的目標前進，單純追究高毛利而放棄品質要求，雲集顯然最終無法成為“會員60-70%的傢用消費需求”的最終承載者——人們對於生活品質的訴求可以忍一時，卻無法得過且過一世。
故此，在雲集中長期的成長路徑中，由“高毛利、低品質”向“低毛利、高品質”進化是一種必然，這也是所有線下商超以及電商們的發展必由之路。
但我們都知道，“由奢入儉難”——堅持低毛利、高品質，需要深耕用戶需求，這並非一朝一夕之事。用戶有沒有耐心、資本有沒有耐心，都是雲集將不得不面對的挑戰。
3，市值空間
我們選取有代表性的同類自營電商及好市多(Costco)來做雲集的估值參照：
(點擊可看大圖)
雲集當前市值24億美元，可以看到，無論是市盈率還是市銷率，相比同行業可比公司，雲集的市值都有被高估之嫌。
根據對比可見，雲集的營業收入提高一倍的情況下，當前的估值才算合理。也可以說，雲集的市值空間比較窄，需要做到很大收入規模才能持續拓展。
而從當前商業模式現狀看，雲集仍處於在會員制模式與拉人頭返傭金模式之間的混沌狀態，以及高毛利、低品質與低毛利、高品質的取舍之中，這樣的現實也將在很大程度上壓制其未來一個時期的市值表現。
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