追蹤報導“商業地產頭條”，作者米婭。
時下中國，超市也瘋狂。隻不過，各有各的“瘋法”。
凌晨5點，一眾粉絲排隊為“窮人超市”阿爾迪（Aldi）吶喊；而同樣等待掌聲的，還有美國最大倉儲式會員制零售商Costco(COST.US)。
Costco與沃爾瑪(WMT.US)的山姆會員店，同於1983年誕生。在美國，前者力壓後者。現在，Costco從美國追到瞭中國，沃爾瑪淡定不瞭。
畢竟，57歲的沃爾瑪，在中國熬瞭23年，歷經大賣場失落、電商不順，才剛剛開啟山姆會員店春天。
可這個春天，能燦爛多久呢？沃爾瑪有機會扳回一局麼？
中國夥伴助攻，隱憂伏筆
1995年-2003年，外來零售在華異常活躍。
乘著改革開放、WTO、居民收入提高、消費觀念轉變東風，以傢樂福為首，沃爾瑪、麥德龍、萬客隆等商超先後進入中國。
北上廣是它們中國首店落地的熱門去處，隻有沃爾瑪選擇瞭新興城市——深圳。
彼時政策規定，外資零售公司要進入中國市場，必須和中國公司合作。沃爾瑪選擇瞭印力的母公司深國投。
二者成立合資子公司“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。沃爾瑪控股65%，深國投控股35%。
以深國投為跳板，沃爾瑪在華拓店順風順水。基本路徑如下：深國投拿到低價地，以沃爾瑪為主力店規劃和建設購物廣場，並給予其10~20年的優惠租金。
高性價比的商品和服務、一站式大賣場體驗、世界500強光環，各地政府紛紛敞開大門邀請沃爾瑪入場。
至2004年中國零售業全面開放，沃爾瑪的中國門店數已達43傢，占亞洲門店總數的72.9%。其在中國的規模排名，僅次於傢樂福56傢、易初蓮花44傢。
中國業務的成功，拉高瞭沃爾瑪全球成績單。年報顯示，1996年沃爾瑪凈銷售僅為9300萬美元，到瞭2004年，這個數字已飆升至2800億美元，增長3000多倍。
沃爾瑪中國兇猛，離不開背後成熟經驗的支撐。
通過執行工廠直采，沃爾瑪降低成本2%~6%；圍繞配送中心進行門店擴張，保證配送輻射300~500千米范圍；標準化的采購、配送、物流、倉儲全供應鏈和成本控制，快速復制門店，實行“買貴瞭補差價”策略。
來源：沃爾瑪官微
可當外資商逐步邁過試探期，轉而高速擴張時，沃爾瑪的隱憂也來瞭。具體表現為：
不合理的利益分配，讓它的中國夥伴深國投產生疏離感，影響快速擴張；
過份倚重合作夥伴的輕資產模式，使其自身抗風險能力弱；
隨著城市化進程加快，大賣場的高租金模式，弊端漸顯；
外資商超紅利不再，應對宏觀危機，笨重難掉頭。
2006年，深國投易主華潤集團，更名華潤深國投。這一動作的結果是，沃爾瑪徹底失去瞭中國合夥人。2015年，為剝離“非金融”資產，華潤33.35億將手中35%的沃爾瑪股份全部轉讓。
雖然這年，全球總裁兼CEO董明倫立下的flag是年內增30傢店，但最後僅開出瞭4傢，甚是慘淡。
除瞭失去深國投這一臂膀外，拖慢沃爾瑪開店速度的另一個原因是：中國自2012年開始的電商大潮，來勢洶洶。
對抗電商，愛恨交加
2012年，實體零售商業陷入一片哀嚎。當年，電商市場整體交易規模達8.1萬億元。B2C電商格局初成，天貓占比56.7%，京東占19.6%，唯品會占1.4%。
從PC、移動互聯網，再到線上線下深度融合的新零售，電商一直在換馬甲，但威脅從未停止。大賣場模式老化、效益低下、不適應新興消費趨勢，沃爾瑪的問題無處掩藏。
坐以待斃，顯然行不通。其想到的解決辦法是，大幅調整大賣場門店，押寶電商業務。
在這一階段，沃爾瑪中國區總裁兼CEO的位子，成瞭最燙屁股的板凳——九年五次換帥，幾乎全是外國臉，落入外資巨頭中國化難題“圈套”。
2012年2月，走馬上任的高福瀾，開啟瞭沃爾瑪“一邊瘋狂開店，一邊瘋狂關店”的進程。在其任期內，沃爾瑪年均開店27傢，關店12傢；年凈增門店從25傢下滑到9傢。
柯俊賢於2014年接任，繼續推行優化門店戰略，2年半後以“最短命CEO”離崗。而當氣重現換上亞洲面孔的掌舵者陳文淵後，關店步調依舊不減。
2019年，沃爾瑪門店數首次出現負增長，前6個月關店11傢，開店僅2傢。
註：2019年數據采集至1~6月
以近三年的開關店數據為樣本，商業地產頭條分析發現，沃爾瑪重點收縮華東區域，共關閉35傢，占總關店數的53%。其中以二線城市最集中，關店總數為15，占43.9%。
這是由於華東區域零售商業環境更成熟，更早進化到瞭華潤系、永輝系、盒馬系等所把持的精品零售業態。
同時，新店戰略則轉向華南（42%）和西南（31%），靠近深圳大本營，便於各方資源聯動。
而在開店上，二線城市新開門店占比45%，四線城市占比35%。
除瞭調整門店，不想被電商淘汰的沃爾瑪，親自做瞭電商。
早在2000年，沃爾瑪和山姆會員店的電商平臺已在美國上線，當年財報寄予厚望，“將提供更大的銷售增長、更可觀的利潤和股東價值”。
雖效果難及預期，沃爾瑪選擇繼續下去。2010年至今，其在全球進行瞭26起關於數據、物流、電商品牌等領域的收並購，比如Jet.com、1號店等。
“買買買”獲得瞭回報。市場研究機構eMarketer數據顯示，沃爾瑪2018年電商銷售額增長近33%至278.1億美元，僅次於ebay（363.4億美元）和亞馬遜（2825.2億美元）。
可中國畢竟不是美國，阿裡們的電商生意早已風生水起，而沃爾瑪始終沒能破繭成蝶。
山姆會員網上商店2010年中國上線。次年5月，沃爾瑪投資1號店，並在2015年全資收購瞭前者。
尷尬的是，沃爾瑪雖保留“1號店”之名，卻將大賣場式的業績考核指標、廠商管理、商品毛利以及市場推廣都嫁接過來，導致團隊內部磨合諸多不順。
陳耀昌掌權下，1號店“沃爾瑪化”過程中，離職人員達到1000人以上，包括聯合創始人於剛和劉峻嶺。
最終，沃爾瑪與1號店野心勃勃的合作，以本土化失敗收場。陳耀昌以“失敗的中國化”之名下臺，多名中國高管離職。
1號店遇挫後，沃爾瑪以5%股權置換方式，傍上瞭京東。沃爾瑪幾乎把京東當成瞭救命稻草，而京東看中沃爾瑪的倉儲物流以及其全球供應鏈。
短短數月，山姆會員商店、沃爾瑪悉數入駐京東平臺。2017年，沃爾瑪旗下英國超市品牌ASDA等也全部上線京東。
借由京東之力，2018年6月，沃爾瑪站隊騰訊，接受騰訊對購物體驗、市場營銷、支付、會籍增值等多個領域的深度智慧化改造。
“雙贏框架”之下，沃爾瑪禁用支付寶，引起輿論嘩然。現任中國區CEO陳文淵不得不公開表示，“歡迎使用支付寶”。
不難看出，突圍路上，“忠實”的沃爾瑪已然淪為巨頭角力的工具之一。但其不變的是，堅持對電商的探索與試水。
去年底，沃爾瑪全球CEO董明倫訪華，表示“繼續加大在華投資，尤其是電商業務”。
但於陳文淵和沃爾瑪中國來說，丟不掉的電商是一方面，他們還要扛著跌不起的業績。
押註高端倉儲式山姆會員店，成瞭必要一役。
山姆會員店，23年磨一劍？
首傢山姆會員店，於1983年4月在美國俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開業。但中國有瞭山姆會員店，是在1996年，開在深圳。
至今，山姆會員全球門店數達599傢。其中，中國門店數為25傢，會員數約220萬。
來源：山姆會員店官微
山姆會員店之於中國商超業的獨特意義是，帶來瞭會員制。與其同年進入的會員制零售商，還有麥德龍、普爾斯馬特。
付費會員制的邏輯是，提供品類多、精選SKU、高商品性價比及“人無我有”的商品，隻有付費會員才能進入購物和享受服務。
商品和服務本身外，會員費為企業帶來瞭可觀利潤。如即將入華的COSTCO，2018財年僅會員費營收就達31.42億美元，高過凈銷售利潤31.34億美元。
但目前來看，在中國集齊這些元素太難。因為會員制的商業土壤要求，居民消費水平足夠高，追求價值消費而非品牌消費，以及有為軟性服務付費的意識。
基於上述原因，麥德龍於2010年取消瞭會員制，個人和企業用戶可直接進入購物；普爾斯馬特因資金鏈問題，於2005年3月徹底關閉中國業務。沃爾瑪在這條賽道上獨孤熬守著，前幾年拓店幾乎停滯。
耐住“寂寞”，山姆大叔不斷調整中國式付費會員機制，如推出分級會員制提高會員粘性、用前置倉提高服務半徑和城市拓展節奏、緊湊型門店降低拓展難度等。
2016年，山姆會員店終於熬到瞭雲開霧散。會員年費從150元漲到260元年，後又增設瞭680元的“卓越會籍”。
同時，以年均4傢的速度拓展。近三年開出的13傢店，重點分佈在華東和華南地區的二三線城市。
多年苦練內功之後，山姆在中國會員制零售賽道上，資歷最老。如今可就在山姆底氣十足提速時，會員制賽道開始大堵車。
搶食會員制的零售企業，主要分為三類：
老牌外資會員制零售商COSTCO，擁有成熟會員制體系、海量自有商品和絕對低價服務，無條件任性退換貨。
新興超市賣場，各有供應鏈優勢，如銀泰的全渠道數字化、永輝的超強生鮮供應鏈。
主流電商平臺，有各自的流量渠道、特定消費群、配送能力。
在這個賽道，山姆們比拼的是比大賣場更強悍的供應鏈能力、自有品牌開發能力，以及絕對差異化的體驗和服務。
毫無疑問，會員制的“春天”，腳步漸近。相比剛起步的社區惠選店、試探中幾乎停滯的樂世界購物中心項目，沃爾瑪中國當務之急是，抵擋住這一波會員制的瘋狂比拼。
畢竟，它熬瞭23年，而這個窗口期也不會很長。
请先 ！