從“Day 1”到“Day 2”的亞馬遜(AMZN.US)

本文來自 “meiguzhishu.com”,作者神譯局。

傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在2016年致亞馬遜(AMZN.US)股東信的開頭寫道:

“傑夫,Day 2是什麼樣子的?”

這是在最近的全體會議上,我被問到的一個問題。幾十年來,我一直在提醒人們這一天(發股東信的日子)是Day 1。我之前在亞馬遜一個叫做Day 1的建築裡工作,當我搬地方的時候,我也隨身帶著這個名字。

我花瞭時間思考這個話題。

“Day 2是(公司)的停滯期,然後(公司)會變得無關緊要,隨之而來的是痛苦的衰退。緊隨其後的是死亡。這就是為什麼要總是處於Day 1。”

但可以肯定的是,這種衰退會以極其緩慢的方式發生。 一個成熟的公司,可能會在數十年後迎來Day 2,但終局還是會到來。

緊接著,貝佐斯接著給出瞭如何避免Day 2的建議,包括“真正的忠於客戶”、“抵制代理”、“擁抱外部趨勢”和“快速決策”。

但在接下來的幾年裡,他所管理的公司看上去就像邁入瞭Day 2一樣。

傾斜的天平

根據報道,亞馬遜調整瞭自傢電商網站的搜索算法,使其更加有利於自己的產品:

據參與該項目的人士透露,亞馬遜調整瞭產品搜索系統,可能有利於亞馬遜自己的品牌……不過,這一項目內部存在爭議,這傢全球最大的在線零售商尚未公佈這一調整。

請註意這個決定與貝佐斯的建議相比有多麼糟糕:

將結果從相關性轉移到有利於亞馬遜盈利的因素上,並不是“真正的忠於客戶”的決定。

貝佐斯在隨後的每封致股東信中都附上瞭1997年的股東信,而追求利潤的目標,卻很難代表他忠於客戶。

據稱,亞馬遜花瞭“數年時間”來決定是否這麼做,這絕對不是“快速決策”。

公平地說,亞馬遜這樣做是在迎合外部趨勢,提高外界對其壟斷的擔憂,考慮到該公司在美國零售市場隻有個位數的份額,這種擔憂可能被誇大瞭。

例如,盡管沃爾瑪在零售業中的份額比亞馬遜高出33% (占美國消費者零售支出的8.9%比6.4%) ,但沃爾瑪擁有商店品牌或付費廣告項目並沒有遭到反對。

不過,與貝佐斯的警告相比,關於壟斷的討論是沒有意義的:那些花費數月或數年時間來爭論天平傾斜的合法性和客戶友好性的公司,通常都會已經進入瞭Day 2。

擠壓供應商

這並不是亞馬遜在過去幾年裡對其零售業務的利潤率過於關註的唯一例子。例如,去年11月Recode報道稱:

一些知情人士表示,過去幾個月,亞馬遜對不同產品類別的消費者品牌施加瞭巨大壓力,要求它們對在所謂的“萬物商店”(everything store)上銷售什麼、在哪裡銷售以及如何銷售商品有更多控制權。

一個明顯的目標是:加強對亞馬遜電商網站上商品價格的控制,以便更好地與零售商競爭。外界還認為,此舉是亞馬遜準備推出的名為One Vendor的新內部系統的前奏。

這項新舉措,實質上是將大品牌和獨立賣傢通過相同的後端系統匯聚在一起,旨在改善整個亞馬遜購物體驗的統一性。

去年12月,有報道稱:

據主要品牌高管和熟悉亞馬遜思路的人士透露,亞馬遜在快速增長的同時,更加註重自身的利潤,它正越來越多地瞄準垃圾產品(“無法實現盈利的產品”)。

近幾個月來,亞馬遜一直在淘汰無利可圖的產品,並向制造商施壓,要求它們改變包裝,以便更好地在網上銷售。

今年3月份,有報道稱:

最近幾個月,亞馬遜一直在告訴更多的商傢,或者批發商品的品牌所有者,如果亞馬遜不能以盈利的方式向消費者銷售這些產品,就不會讓它們花錢促銷。

例如,如果一個水杯售價5美元,相當於亞馬遜為其存儲、包裝和運輸的成本,那麼水杯的制造商就不會被允許為它做廣告。

同樣是在3月份,有報道稱:

亞馬遜公司突然停止從許多批發商那裡購買產品,引發瞭恐慌。這傢公司鼓勵供應商在其市場上直接向消費者銷售產品。通過這種方式,亞馬遜可以降低購買、儲存和運輸產品的成本,從而賺到更多的錢。

與此同時,亞馬遜可以向這些服務的供應商收取費用,並從每筆交易中收取傭金,這比直接購買商品的風險要小得多。

5月份,有報道稱:

三位知情人士表示,未來幾個月,數千傢供應商(大多是規模較小的供應商)的大宗訂單將枯竭。

知情人士稱,亞馬遜的目標是削減成本,將批發采購集中在寶潔、索尼和樂高等主要品牌上。

這將確保公司有充足的必備商品供應,並幫助其與沃爾瑪、塔吉特(Target)和百思買(Best Buy)等公司展開競爭。

清除供應商是亞馬遜“放手”(hands off The wheel)計劃的最新舉措,這一計劃旨在不斷擴大網站上的產品選擇范圍,同時又不用花費更多資金聘請管理人員對其進行全面監督。

該項目需要將需求預測和價格談判等任務自動化,之前這些任務主要由亞馬遜員工完成。它還包括推動更多的亞馬遜供應商自己出售商品,這樣亞馬遜就不必付錢讓人代勞瞭。

所有這些決定都不一定是錯誤的。不過,引人註目的是亞馬遜零售業務的變化——似乎主要與亞馬遜的盈利能力有關。 而且,鄭重聲明,這種做法確實奏效瞭:

在2018年下半年和2019年上半年,亞馬遜的收入和支出隻出現瞭小幅增長,導致利潤同比飆升。

就亞馬遜將盈利能力置於一切之上的做法而言,這可能已經是Day 2的事情瞭,但用貝佐斯的話來說,至少這傢公司正在“收獲”。

一天送達

不過要註意的是,上面的圖表沒有顯示上一季度的業績,這是有充分理由的:

這有點難以理解,尤其是我使用的是過去12個月的平均值(因為亞馬遜收入的季節性很強),但上個季度的支出增長遠遠超過收入增長;事實上,按季度計算的利潤同比增長實際上是-15%。

改變的是,亞馬遜決定回到過去——Day 1——投資於公司最擅長的領域:客戶想要解決的物流問題。一開始是書籍,然後是任何東西,然後是兩天送達,現在亞馬遜承諾隻用一天就能送達。

首先,亞馬遜在2019年第一季度的財報電話會議上宣佈瞭這一雄心:

我們目前正在努力將我們的Prime免費兩天送達計劃演變成一個免費一天送達計劃。我們能夠做到這一點,因為我們花瞭20多年的時間來擴大我們的物流網絡,但這仍然是一項巨大的投資,還有很多工作要做。

在第二季度的業績指引中,我們計入瞭與這一投資相關的約8億美元增量支出。

我們提供的服務比Prime會員兩天送達要快很多,一天,當天,甚至現在Prime會員購買的產品,隻需要一到兩個小時就能送達。所以,我們將繼續提供當日送達和Prime Now加速送達等可選服務。

但這一切,都是關於核心的免費送達轉變成免費一天送達。我們已經開始沿著這條路走下去瞭。在過去的幾個月裡,我們大大增加瞭能夠一天送達的產品范圍。

成本在上個季度開始顯現。在該公司2019年第二季度的財報電話會議上:

在第二季度,我們有意義地提高瞭一天送達的發貨量,主要是在北美,一天送達的發貨量在整個季度都在加速……在成本方面,我們上次討論瞭約8億美元的運輸成本,在第二季度,我們的總成本略高於這個數字。

我們在倉庫中看到瞭一些額外的過渡成本。 我們發現,由於擴張速度相當快,生產率有所下降,淡季的本地生產能力和配送網絡也是如此。

我們也看到瞭一些成本的變化:購買更多的庫存和在我們的網絡中移動庫存以使它更接近客戶。我們不僅構建瞭這種成本結構,而且在今天發佈的第三季度業績指引中加入瞭提速的成本削減。

這一舉措顯然通過瞭貝佐斯的檢驗:

客戶喜歡在一天內收到商品,而不是兩天。

一天送達是一個明確的目標。

增加便利將永遠是最終的外部趨勢。

根據定義,在以周為單位的背景下,提速到一天送達需要快速決策。

這也是“收獲”的反面:它是一種投資,而且似乎更有可能的是,亞馬遜即將發佈的財報將更像它多年來的“Day 1”公司,營收和成本都在迅速增長。

這篇文章發表的時間有點奇怪:事實上,幾個月來,各種關於亞馬遜開始精打細算的軼事開始堆積起來,我一直在考慮寫一篇看跌亞馬遜的文章。如果被發現違反反壟斷法的話,科技公司很少通過關註成本來找到可持續的增長。

不過,關於一天送達的通知讓我停瞭下來。在極其困難的物流問題上花費大量資源,正是亞馬遜如此有價值的原因。這意味著,即使成本上升,亞馬遜仍然致力於解決這些問題,這是一個值得樂觀的理由。 唯一的問題是,我預估的營收尚未出現在季度業績中。

盡管如此,這條關於搜索的新聞還是讓我有點早地重新審視瞭這個問題:向有利於利潤的方向傾斜,而不是做對客戶最有利的事情,是“收獲”而不是投資的最可靠跡象,這讓我想起瞭自己的悲觀論點。

我不知道亞馬遜是否會重新思考他們的搜索策略是否合理,因為這傢公司正在展示增長的頂線,而不是底部。

這也是為什麼之前蘋果(AAPL.US)發佈會令人鼓舞的原因:蘋果可能需要努力成為一傢有效的服務公司,但是通過降低iPhone的價格和為其服務定價,它正在積極地朝著投資方向邁進,而不僅僅是邁入“收獲”階段。 

這也是為什麼Facebook(FB.US)對 Stories 的投入是一個好的信號,即使它會導致收入下降。與此同時,對於微軟(MSFT.US)來說,Windows的終結意味著“收獲”的終結和投資的回歸,這對投資者來說非常有利。

不過,最令人捉摸不透的可能是谷歌(GOOG.US):這傢公司從移動設備上獲得的好處遠遠超出瞭我的預期,並在移動搜索結果中塞入瞭更多廣告;不過,兩者(尤其是後者)更像是收獲而非投資。而且,即使谷歌進行瞭投資,也往往是投資於遠離客戶的項目。

這也可能是為什麼谷歌是所有大型消費科技公司中,最容易受到反壟斷行動影響的公司。當你以這些公司的規模經營時,什麼是第一位的問題——收獲而不是投資等等——就不再重要瞭。

另一方面,它有力地表明,反壟斷行動是一傢公司已經達到頂峰的衡量指標,而不是邁入衰退階段的信號。

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